В новом выпуске авторской колонки «PR со вкусом» Юлиана Шунина вместе с российскими рестораторами анализирует непростую кадровую ситуацию в сфере и пытается найти ответы на извечные русские вопросы: кто виноват, что делать и как убедить зумеров работать.
Проблема, о которой еще как говорят
О кадровом голоде в ресторанной индустрии я слышу около года активно и около двух лет опосредовано. О нем говорят клиенты нашего агентства, инфопартнеры, спикеры на многочисленных отраслевых мероприятиях, да и просто мои друзья, в разной степени связанные с этой сферой.
В этом году на GASTREET Гоша Карпенко, один из основателей ресторанного шоу, обратил внимание на интересный факт. Если раньше заявки на выступления от экспертов были все больше про тренды и какие-то прикладные решения в бизнесе, то теперь все хотят говорить (и слушать!) о людях: где искать сотрудников, как мотивировать команды, как наладить онбординг и т. п. И это очень красноречиво характеризует ситуацию на рынке.
Хотя, конечно, глупо заявлять что кадровый голод касается только ресторанной индустрии. Да, возможно, там это проявлено особенно ярко, поскольку есть определенные ожидания по возрасту потенциальных сотрудников и работа физически сложная. Но кадровый голод есть и в пиаре, причем этой истории уже не один год . Сколько я занимаюсь пиаром — столько ко мне обращаются компании с просьбой посоветовать пиарщика. Можно было бы списать дефицит на то, что все хотят специалистов с опытом, а выпускников просто не берут, потому что у тех не отработан навык коммуникации с медиа и нет базы контактов. В определенном смысле так и есть, поэтому молодые специалисты чаще уходят в продюсирование. Но я вижу и другое: как работодатель я открыта к найму специалистов, недавно окончивших вуз. Но чаще всего эти ребята просто не готовы работать в нашем ритме и с нашими требованиями. Поэтому средний возраст моих сотрудников (пиарщиков, редакторов и даже копирайтеров) — это 30–40 лет.
Но причины кадрового голода в ресторанной отрасли для меня не столь очевидны. Поэтому присоединиться к обсуждению темы я пригласила экспертов.
Сразу представлю всех:
Ерванд Галстян, основатель ресторанного холдинга Family Garden;
Ольга Шарф, основатель гастробара «УGODНИКИ» (Калиниград);
Алексей Васильчук, сооснователь ресторанного холдинга VASILCHUKI Restaurant Group;
Алексей Горенский, соучредитель ресторанной группы Bellini, директор Института гастрономии.
Часть 1. Когда все началось и кто виноват
Еще до того, как я начала работу над этой колонкой, в моем инфополе чаще всего всплывали три наиболее распространенных фактора, спровоцировавших ситуацию: это пандемия, начало СВО и выход на рынок соискателей поколения зумеров.
Мои сегодняшние собеседники во многом оказались с этим согласны.
Ерванд Галстян: Мы в Family Garden впервые столкнулись с проблемой после пандемии. Тогда многие мигранты улетели домой, а часть сотрудников из линейного персонала переквалифицировалась в курьеров — денег там зачастую больше, а ответственности меньше. Ну а поскольку рост сервисов доставки после локдауна не остановился, вернуться в общепит решили немногие. Для женского персонала самой явной альтернативой стала бьюти-сфера. Немаловажный фактор кадрового голода — это и психологические особенности и ценностные ориентиры поколения зумеров. Они другие, например, очень легко меняют работу, если им что-то не нравится или просто атмосфера не та. И чтобы с ними эффективно работать, бизнесу важно искать новые подходы.
Алексей Васильчук: У нас ситуация с наймом начала ухудшаться с начала СВО. Многие сотрудники и соискатели уехали в другие страны, либо вернулись к себе на родину, кто-то рассматривает исключительно вакансии с удаленным форматом. Соискатели 18–25 лет (а это самый «горячий» возраст для линейного персонала) хотят работать блогерами или идут в другие онлайн-профессии. Для многих работа в ресторане достаточно тяжелая. И пока в лучшую сторону ситуация с кадрами не меняется.
Есть, по мнению экспертов, и более глубинные причины кризиса.
Ольга Шарф: Думаю, все началось еще в нулевых. Новоиспеченные рестораторы тогда ужасно относились к сотрудникам: задерживали зарплату, устанавливали дикие графики, хамили, унижали. Персонал в свою очередь озлобился на руководство, а низкую оплату или тяжелый график пытался компенсировать, унося с работы все, что плохо лежало. Сейчас все изменилось, но, мне кажется, где-то на подсознательном уровне сотрудники до сих пор озлоблены на работодателей, а руководители не доверяют своим командам. У нас нет профсоюзов, которые бы защищали работников индустрии от произвола, нет какой-то целенаправленной работы по популяризации профессий официантов и поваров, люди не воспринимают эту работу как статусную и престижную. Все это — факторы, которые продолжают усугублять ситуацию.
Но есть и более оптимистичные мнения.
Алексей Горенский: Думаю, кадровый голод был всегда. Серьезно, я не знаю ни одной компании, где все всегда было бы отлично в этом плане. У проблемы есть и сезонный характер, и демографический. Но мне больше нравится называть это кадровым аппетитом. Он у нас большой! И то, что спрос превышает предложение, как раз говорит о молниеносном развитии сферы. Только в моменты кризисов нам абсолютно никто не требовался: это 2014-й и 2020-й. Хотя в 2020-м понадобились курьеры на доставку, но мы закрывали потребности своими внутренними ресурсами и это помогло сохранить нам команду в том числе. Если говорить про последние год-два, то, по моим оценкам, в прошлом году, аппетит был больше. Конечно, есть и те, кто уходит из индустрии в другие сферы. По нашим данным, это недвижимость, продажи, реже строительство. В большинстве случаев уходят работать по специальности. Но вскоре возвращаются! Потому что ресторанный бизнес затягивает.
Часть 2. Как влияет ситуация на отрасль
С тех пор, как я углубилась в сферу гастрономической журналистики и начала вести свой блог, я стала пристальнее смотреть на сервис (кстати, именно этой теме была посвящена моя первая статья в колонке в «Ресторановеде»). И могу сказать, что в последнее время проблем в этом плане стало только больше. Коммуникация часто бывает сломана, эмоциональная вовлеченность — минимальна. Усилилось ощущение, что для многих сотрудников работа в ресторане — исключительно временная (или вынужденная) история. Расти и становиться профи, чтобы обеспечить гостям тот уникальный опыт, за которым мы приходим, им просто не интересно.
Однако, как отметили мои собеседники, причина ухудшающего сервиса не только в нежелании сотрудников развиваться.
Алексей Васильчук: Нехватка персонала в большей степени сказывается на сервисе, потому что сотрудники часто физически не успевают справляться с потоком гостей. Плюс моральное состояние: персонал часто работает не в стандартном графике, а с большим количеством смен, из-за этого некоторые морально выгорают. Но ребята, которые целенаправленно выбирают ресторанную сферу для дальнейшего развития, все-таки есть. И хочется верить, что таких сотрудников будет становиться все больше. Мы, например, на личном примере показываем, какой карьерный путь можно сделать внутри нашего холдинга.
Ольга Шарф: Проблема в том, что сегодня мы оказались в ситуации, когда берем не лучших, а тех, кто просто готов работать. А вот как работать — это уже второй вопрос. Иногда нам приходится нанимать непрофильных кандидатов — а это разумеется, хуже для качества, чем если бы мы могли выбирать из специалистов. Мы очень много времени вкладываем в обучение, но люди могут взять и уйти одним днем, были и такие примеры. И это, конечно, очень ресурсоемкая история для бизнеса. В Калининграде с наймом все еще сложнее, потому что мы — обособленный регион. Без визы сюда — только на самолете. Так что, условно, из Екатеринбурга в Тюмень повара переманить можно, а вот к нам — уже сложнее. Поэтому какие бы условия мы ни предлагали, с поварами у нас ситуация просто катастрофическая, вплоть до того, что я сама выхожу работать на кухню — иначе никак. Плюс из-за ситуации с ненадежными поварами, у сотрудников зала развивается недоверие к коллегам с кухни. Бывает, что официанты боятся рекомендовать гостям определенные блюда, потому что не уверены, что сегодняшняя смена приготовит их так, как было задумано шеф-поваром. Но мы не отчаиваемся и ищем решения. Потому что запрос со стороны гостей есть, культура посещения ресторанов развивается, и отрасль активно набирает обороты. Хотя конкретных предпосылок, что ситуация кардинально улучшится в ближайшее время я не вижу.
Ерванд Галстян: Нет кадров — нет масштабирования. Это аксиома. А перспективы для роста сейчас в отрасли очень большие. Поэтому наша задача как работодателей, создать такие условия, чтобы к нам захотели не просто прийти, но и остаться надолго, а в идеале еще и расти вместе с нами. У нас есть примеры, когда официанты делали карьеру и становились управляющими проектами. Эти люди знают и разделяют наши ценности, хорошо понимают структуру работы, и с таким кадровым резервом своих топ-менеджеров на запуск новых проектов решиться проще.
Часть 3. Что делать? А еще что?
Несмотря на кадровые сложности, все мои собеседники стоят во главе успешных и продолжающих набирать обороты проектов. Поэтому третий вопрос, который я задала, касался непосредственных действий, которые предпринимают компании, чтобы нанимать и удерживать сотрудников.
Начинают все, естественно с базы. В ресторанной отрасли сейчас растут зарплаты, соискателям предлагают более гибкие графики, которые позволяют сочетать работу с учебой или, скажем, активной социальной жизнью, да и в целом чувствовать себя более свободными — для зумеров, к примеру, это очень важно. Сюда же относятся полноценное корпоративное питание, удобные раздевалки, комфортная и стильная форма, прачечная, где эту форму можно быстро постирать и высушить, корпоративное такси.
Только когда эта база закрыта в полной мере, можно переходить к следующим шагам. И вот тут на первый план выходит работа с HR-брендом и построением корпоративной культуры — об этом тоже сказали все мои респонденты.
Алексей Горенский: Мы в последнее время усилились в рекрутинге и начали плотно заниматься HR-маркетингом. Создаем для сотрудников такие условия, чтобы они становились счастливее, работая с нами. Разнообразные корпоративные программы лояльности, тимбилдинги, обязательно обучение и развитие, формирование насмотренности в индустрии и, конечно, открытость к своим людям. Мы всегда готовы выслушать и оказать поддержку.
Ольга Шарф: У нас в компании есть HR-book, который мы рассылаем всем соискателям. Грубо говоря, это коммерческое предложение для сотрудников. Чтобы человек был лучше мотивирован для работы с нами, ему нужно должность продать — красиво донести ценности, атмосферу, возможности, бонусы. Наш HR-book эстетичный, с живыми историями и фотографиями сотрудников, со ссылкой на плейлист, который играет у нас в ресторане, с подробным описанием наших принципов, задач и перспектив. Так мы решаем сразу две задачи: во-первых, даем человеку возможность сразу понять, мэтчатся ли его ценности и амбиции с нашими, во-вторых, предоставляем информацию, которая обеспечит ему ощущение безопасности — он придет на собеседование или стажировку в место, с которым уже пусть опосредованно, но познакомился. Плюс мы рассказываем в наших соцсетях не только о том, какой у нас классный ресторан с точки зрения гостя, но и о том, как с нами круто работать. У нас даже был опыт, когда мы заказали популярному калиниградскому блогеру сторителлинг о том, что мы ищем сотрудников — и это сработало. Еще мы активно развиваем нематериальную мотивацию. Причем находим варианты, которые для сотрудников будут значить больше, чем деньги. К примеру, официанта, который очень увлекается винами и в будущем хочет стать сомелье, мы в качестве премирования отправили на закрытую эксклюзивную дегустацию винтажной шампани.
Ерванд Галстян: Самый большой процент увольнений в нашей отрасли среди новичков. Люди приходят, на их обучение тратятся ресурсы компании, а потом они понимают, что вообще-то ожидали другого — и увольняются. Поэтому первое, что мы сделали, — стали активнее транслировать в публичное поле наши ценности, чтобы кандидаты сразу понимали, на что могут рассчитывать. Наши ключевые принципы — это забота о сотрудниках, развитая корпоративная культура, открытый диалог, у нас можно смело говорить о своих карьерных амбициях и мы помогаем с обучением. Обо всем этом мы рассказываем в соцсетях, в СМИ, на публичных выступлениях. Также наши сотрудники часто рекомендуют нас как работодателей своим близким — потому что им с нами комфортно, интересно, перспективно. Причем не только работать, но и отдыхать — наши команды ходят в горы, на мастер-классы по живописи, встречают рассвет в море на сапах. У нас даже есть свой футбольный чемпионат, который объединяет весь холдинг. Еще в работе с кадрами нам очень помогла перестройка процесса онбординга с учетом того, как воспринимают информацию зумеры. Поэтому у нас теперь внедрен microlearning-подход: мы разрабатываем обучающие материалы в формате коротких видео, геймифицированные тесты, которые можно решать прямо на смартфоне, и готовим к запуску свое мобильное приложение.
Вместо заключения. Взгляд со стороны
Еще по ответам собеседников, я заметила, что для успешных компаний новой базой сегодня становятся вложения в обучение. Абсолютно все не только разрабатывают эффективные внутренние тренинги, но и направляют сотрудников на крупные отраслевые мероприятия (GASTREET International Restaurant Show, Megustro, BarHubExpo и др.), оплачивают повышение квалификации и курсы в гастрономических школах и вообще активно вкладываются в сотрудников. Мне такая позиция очень близка и кажется безусловно перспективной. Как и работа с отраслевыми вузами, о которой, в частности, упомянул Алексей Васильчук. В моей голове пиарщика даже сразу родился масштабный проект «Российские рестораторы в вузах», в рамках которого эксперты отрасли могли бы приходить в учебные заведения с паблик-токами и лекциями. То есть выступать не только перед нынешними коллегами на форумах и конференциях, но и становиться менторами и идейными вдохновителями для тех, кто только ищет свой путь. Кто знает, может моей PR-команде и суждено стать инициатором такого проекта.
С другой стороны, ориентируясь на опыт своего бизнеса, хочу заметить, что в попытке завоевать зумеров, рестораторы, возможно, упускают из вида более взрослую аудиторию. И здесь речь не только о том, что более взрослое поколение чаще ориентировано на долгосрочное сотрудничество. Но и то, что в возрасте 40+ многие переживают личностный и профессиональный кризис. И специальная программа, которая бы давала людям возможность сменить карьерный вектор и найти себя в ресторанной сфере, могла бы и господдержку получить, и внимание СМИ, и даже стать своего рода маркетинговой стратегией.
Эксперт
