Посмотрим на это со стороны учета — какой критерий все же является для ресторана наиболее важным.
Посмотрим на закупочную цену. Конечно же, нам важно, чтобы она была как можно ниже. Но стоит ли контролировать цены абсолютно на все продукты? Ведь на контроль уходит время менеджера, а его рабочий день хоть и долог, но не бесконечен. Учитывая это, следует уделять внимание ценам только на продукты, имеющие наибольший оборот на вашем производстве. Изменение цены на них даже на небольшой процент может привести с серьезному увеличению затрат на продукты. В то же время даже двукратное увеличение закупочной цены на используемые редко или в мизерных количествах ингредиенты может оказать совсем незначительное влияние на затраты. Прежде чем заниматься отслеживанием цен, следует сначала выделить «двадцатку» самых ходовых товаров, пользуясь товарной ведомостью, отсортированной по обороту.
Теперь взглянем на качество. Его можно понять по количеству списаний на порчу и отходы. Соблазнившись на низкую цену, предлагаемую одним из возможных поставщиков, можно получить продукты низкого качества, которые увеличат потери на отходы и порчу. Что в результате приведет к удорожанию конечного блюда. Если же низкое качество просочится через бдительный контроль шеф-повара, это может привести к снижению спроса со стороны гостей и самому страшному для ресторатора — падению выручки, которую никогда не сможет компенсировать снижение закупочных цен.
Следующий критерий, который следует рассмотреть, — своевременность доставки. Поставщик, который готов поставлять вам продукты в любом количестве и как угодно часто, является по этому критерию наиболее предпочтительным. Более мелкие и частые поставки, во-первых, снижают уровень складских запасов, что благотворно влияет на финансовые показатели экономической эффективности деятельности предприятия. А во-вторых, обеспечивают ваших гостей более свежими продуктами. Средний уровень складских запасов, указанный в американской литературе по управлению ресторанами, составляет 1-2 недели, или 25–50% от среднемесячного оборота.
Во многих же российских ресторанах, которые нам приходилось изучать, складские запасы зачастую составляют 4-5 недель, или более 100% месячного оборота, что является избыточным замораживанием оборотных средств и приводит к переполнению складских площадей, аренда которых сегодня весьма дорога. Как же нам отследить оптимальный уровень запасов и составить оптимальный запас? Для этого необходимо для начала вычислить среднедневной расход по каждому из продуктов: мы делим оборот за месяц на количество дней в месяце. При этом следует, так же как и с контролем за ценами, рассматривать только те продукты, оборот по которым является самым существенным в общем объеме. Вычислив среднедневной оборот, разделим на этот показатель текущие остатки и получим уровень запаса продуктов, выраженный в днях. Этот запас в идеале не должен превышать двукратный максимальный срок поставки. Если поставщик берет максимум 3 дня на то, чтобы доставить вам продукты после получения заказа, то продуктов на складе должно быть не более чем на 6 дней, учитывая их среднедневной расход. Заказ при этом следует размещать каждые 3 дня (максимальный срок поставки), заказывая столько продуктов, сколько не хватает до 6-дневного запаса. Такая тактика позволит держать запасы продуктов на оптимальном уровне.
Управление рестораном — необыкновенно сложная задача, стоящая между наукой и искусством. Очень многое в успехе заведения зависит от интуиции, решительности и креативности ресторатора. Однако для таких параметров, как уровень запасов и объем заказа, следует все же проверять свое «шестое чувство» фактическими цифрами, которые может дать хорошая учетная система и правильная методика ведения учета.
