Начнём с идеи
Каждую секунду человек о чём-то думает. Как-то я читал статью, где учёные рассчитали, что в среднем за день в голове возникает 65 000 нервных импульсов, которые и приравнены к возникающим мыслям. Конечно, не каждая мысль — это идея о каком-либо ресторане: думаю, чтобы принять такое решение, должен возникнуть целый клубок мыслей, желаний и мечтаний. Тогда-то и рождается идея о заведении. Но, как показывает моя практика консультанта, не каждая идея является работоспособной. По личной статистике — около 40% идей не работоспособно, их приходится полностью видоизменять; такую же часть нужно дополнять работающими критериями, и только 10–15% идей достаточно работоспособны. Кстати, эта статистика подтверждается и соотношением открывающихся и закрывающихся заведений — цифры очень близки.
Конечно, идея — это хорошее дело, но её ещё надо правильно воплотить в реальность: только в этом случае идея сработает и приведёт к успеху.
Идея = жизнь
Следующий этап — одушевление проекта, и дать имя своему будущему детищу — это правильный подход. Он сравним с подходом ответственных родителей, когда у них при определении пола будущего ребёнка уже есть подобранное имя для обоих случаев. Ведь, называя кого-то ласково по имени, мы пробуждаем чувство радости, обожания.
А ресторан как ребёнок: рождается, растёт, ему отмечают год (и достаточно гордо!), потом он взрослеет, становясь с каждым годом всё изящнее и уютнее. Именно последний этап чаще всего грезится в мечтаниях ресторатору. В нём ощущается признание, единомыслие, приверженность и лояльность, переплетённая с коллективом и гостями и уходящая к будущим гостям при помощи сарафанного радио.
Именно на этом этапе реализуется внутренняя потребность ресторатора — широкое гостеприимство, выходящее за пределы его домашней кухни, посиделок на даче с грилем или в демократичном заведении с друзьями. Потребность видеть больше людей за «своим столом» и двигает открыть ресторан! Но этот этап будет потом, а пока — порассуждайте, как тут не дать имя такой задумке.
Ресторан как ребёнок: рождается, растёт, ему отмечают год (и достаточно гордо!), потом он взрослеет, становясь с каждым годом всё изящнее и уютнее. Именно последний этап чаще всего грезится в мечтаниях ресторатору.
Процесс нейминга
Разработка имени ресторана или, как сейчас модно говорить, профессиональная разработка нейминга, является одним из важных моментов в становлении заведения. Имя — это первое, на что обращают внимание, первое, что гость узнаёт о ресторане, когда интересуется, где вкусно поесть. Имя — это обещание. И название ресторана так же судьбоносно, как и имя человека: оно раскрывает, что нас ждёт внутри, чем меня могут накормить; раскрывает характер и особенности заведения, указывает позиционирование. Есть даже мнение, с которым я согласен, что удачное название отражает ценность предприятия и того, что он предлагает попробовать.
Качественный нейминг является фундаментом создания конкурентоспособного бренда и его продвижения.
В целом, вся обширная работа по созданию нового имени сводится к двум шагам. Во-первых, в нём нужно сформулировать послание для гостя; во-вторых, провести месседж — облечь слоган (послание) в выгодную для гостя форму.
Пусть всем повезёт с удачным названием и пусть все помнят фразу «как вы яхту назовёте, так она и поплывёт».
Концепт-файл
Следующий этап — разработка concept profile. Получение названия предприятия даёт нам материал для вывода стройной концепции, опирающейся на три основополагающих критерия: название, меню и дизайн. Нам надо детально описать идею концепции, критерии её уникальности: формат ресторана, его сегмент (с этой точки зрения описать название и слоган ресторана), стиль обслуживания, меню и дизайн. Наше итоговое заключение станет уникальным торговым предложением — УТП.
Параллельно можно завести ещё один структурированный по подразделениям или направлениям документ, в который записывать все идеи, нужные предприятию работы, списки дел и прочее.
Всегда руководствуюсь правилом, что тупой карандаш лучше острой памяти. Кстати, вспомните, когда в разговорах по делу с бизнесменами замечаете, какая у многих из них структурированная речь и сноски на раскрывающие дополнения. Такое нереально удержать в памяти, просто деловые люди, оставшись наедине с собой, записывают, о чём они хотят поговорить или договориться, и даже прописывают пути достижения консенсуса.
Получение названия предприятия даёт материал для вывода стройной концепции, опирающейся на три основополагающих критерия: название, меню и дизайн.
Маркетинговые исследования
Тут неплохо бы направить вас, дорогие читатели к моей статье «Битва за гостя началась, или Достаточно ли, что «у нас будет вкусно»?», опубликованной в журнале «РесторановедЪ» в августе 2015 года: она как раз и посвящена маркетинговым исследованиям.
Априори будем считать, что вы поступили согласно имеющимся в статье критериям и выводам, то есть провели тестирование идеи концепции, сделали оценку помещения, потрудились над SWOT-анализом, обошли всё конкурентное окружение и составили карту торговой территории с указанием всех коллег по бизнесу и конкурентов по идее, помучились и составили портрет целевой аудитории (ЦА) и вывели анализ предпочтений ЦА, и даже сделали самое сложное и невозможное — провели исследования методом фокус-групп. Как мы видим, в результате у нас фактически вырисовалась модель будущего предприятия. Все полученные нами данные и выводы входят в концепцию ресторана.
На этом этапе нам нужно разработанное техническое задание, составленной согласно функционалу для дизайна заведения и проектной организации.
Основа хорошей разработки — правильно составленное техническое задание. Даже если заказчик или владелец будущего заведения затрудняется его составить, можно пойти навстречу и составить его самому и согласовать с ним. Поверьте, многих это избавит от будущей головной боли и сбережёт время при непонимании требований или попадания в ситуацию, когда ожидание было другим.
Сердце ресторана
Теперь мы добрались до самого вкусного — разработки FNB-концепции (концепции кухни). Здесь нас ждёт много работы — как тяжёлой, так и приятной. Наша задача — разработать технологический проект кухни, составить спецификации кухонного основного, настольного и вспомогательного оборудования, а также спецификацию инвентаря.
Одним из сложных этапов является разработка меню: здесь нам надо уделить внимание разработке ассортимента блюд, продумать количество блюд, составить кроссинг-матрицу продуктов, написать критерии графического инжиниринга с учётом правил описания блюда.
Теперь о вкусном этапе, которого все ждут с нетерпением: наконец-то кухня начала готовить. Это первое ликование, когда видишь на раздаче первые приготовленные блюда — приготовленные на той самой кухне, которую представлял в мыслях, чертил проект, расставлял оборудование, выбирая самый удобный и технологичный вариант расстановки.
По составленным технико-технологических картам начинается проработка блюд. Идёт фиксация в журнале вкусов и оценок. В дегустации участвуют все, но я убеждён, что самый главный дегустатор — это официант. Да, блюдо может быть шедевром, оно может нести какую-то идею, оно понравилось вам. Но помните: продавать его придётся официанту, и если он хоть на миг засомневается, что оно может понравиться гостю, что ставит под сомнение его чаевые, — поверьте, это «мёртвое» блюдо по продажам. Работая шеф-поваром, я всегда на дегустациях следил больше за реакцией официантов, чем радовался восхвалениям со стороны административного состава.
По итогам проработок и оценок в журнале происходит последний — итоговый — отбор блюд, которые имеют право попасть в меню.
Последний этап — расчёт калькуляционных карт и ввод блюд в программное обеспечение ресторана; последняя проверка — соответствие заданным маржинальным коэффициентам, чтобы блюдо приносило предприятию дивиденды.
В завершение было бы идеальным провести длительные занятия с персоналом торгового зала по теме «Эффективная презентация блюд, техники продаж» и составить для них метрические карточки по каждому блюду, чтобы было легко прочитать забывшееся название или состав или дать возможность выбрать блюда на сегодняшний план продаж.
В этой статье я посвящу любимой кухне меньше времени — более подробно про алгоритм создания производства меню можно прочитать в журнале «РесторановедЪ» за май 2015 года.
«Я убеждён, что самый главный дегустатор — это официант. Да, блюдо может быть шедевром, оно может нести какую-то идею, оно понравилось вам. Но помните: продавать его придётся официанту, и если он хоть на миг засомневается, что оно может понравиться гостю, что ставит под сомнение его чаевые, — поверьте, это «мёртвое» блюдо по продажам».
Концепт-книга
У нас идёт много работы параллельно: идут ремонтно-строительные или отделочные работы, мы продолжаем расширять концепт-файл до размеров концепт-книги. Все предыдущие разработки легли в основу будущего документа. Мы написали и раскрыли полностью концепт-файл, разработали продакт-менеджмент, дающий нам понимание, что мы можем произвести, долгое время креативили, составляя ивент-программу, уделили самое серьёзное внимание разработке маркетинговой стратегии, положили в её основу коммуникационную концепцию.
Важнейшее внимание нужно уделить будущему отделу кадров. Кадры наше всё: где сейчас те рестораторы, которые говорили: «Сейчас быстро наберём персонал и откроемся»? Их имена уже стёрлись из ресторанной истории России.
Хорошая работа с персоналом закладывается на этапе стартапа. Будущая организационная структура должна быть полностью обеспечена необходимыми кадровыми документами, иметь разработанную адаптационную программу и методики её воплощения, у нас должна быть разработана система управления качеством вместе со стандартами сервиса и моделями обслуживания. Отлично, если на этом этапе есть разработанная мотивационная программа, составленная в связке с работой по повышению квалификации и присвоению рангов сотрудникам.
На этом же этапе мы завершаем составление всех последних спецификаций для предприятия: предметы интерьера, мебель, посуда, текстиль, вывески, полиграфия, инвентарь зала, — разрабатываем униформу контактного персонала.
Завершающий этап
Последняя глава в концепт-книге — это финансовые расчёты. Первая часть — расходная, где, согласно календарной схеме, расписано, что, где у кого и за сколько покупаем, описан и график платежей и финансирования.
А вторая часть — это расчёты, посвящённые рентабельности ресторана, так называемый маленький бизнес-план. В документе сделаны выводы, основанные на средней допустимой выручке предприятия с указанием расходной части, рассчитанной в виде процентных коэффициентов к общей выручке.
В итоге мы знаем, сколько денежных средств и как мы потратили на создание проекта, видим поступательное движение выручки ресторана вверх, привязанное к контрольным точкам по календарю.
Как показывает практика, большое внимание на этапе подготовки и разработки модели будущего предприятия даёт большие преференции в будущем. Осознайте, что ни один корабль не строится и, тем паче, не спускается на воду без детально проработанного проекта. Есть большое желание, чтобы будущие рестораторы перестали ваять свои рестораны на коленке!
Эксперт
Георгий Мтвралашвили
