Дело в том, что в таких заведениях как гастробар в отношениях между всеми членами коллектива должна сложиться особая атмосфера доверия и дружбы, что неизбежно передастся гостям — только в этом случае можно говорить о полноценном формате.
Расслоения в коллективе быть не может
— Наш персонал — все свои люди, давно работающие со мной, — рассказывает Дмитрий Блинов. — Поэтому атмосфера очень хорошая. Я связываю это ещё и с тем, что у нас нет расслоения в коллективе — на хозяина, начальника и подчинённых. Конечно, бывают какие-то конфликты, потому что у меня уровень ответственности гипертрофирован.
Я своих ребят строжу за малейшие косяки, которые происходят на кухне, хотя в подавляющем большинстве заведений они бы прошли вообще незамеченными. Вещи, на которые большинство шефов не обращают внимания, у меня могут вызвать бурную реакцию! И все знают, что со мной не надо шутить.
Такой подход к сотрудникам требует немалого и от самого шефа: он, например, не может позволить себе восьмичасовой рабочий день.
— У меня график как в 17 лет начался 6–1, так и не кончается, — смеётся Дмитрий.
— Могу уйти пораньше в спокойный день — например, в девять вечера. Но это происходит раз в месяц. А обычно мы приходим в 11 (открываемся в час), закрываемся в полночь и уезжаем, дай Бог, в полпервого. Наверное, в какой-то момент это упорядочится. Но ведь это и часть концепции, чтобы я был всегда здесь.
Личное присутствие обязательно
Это ещё одна особенность формата — обязательное личное присутствие, потому что гости в такие заведения ходят к конкретным людям — к бармену, шеф-повару, владельцу. В DUO ходят к Диме, в FivePoints — к Георгию: он тоже постоянно, до закрытия своего заведения, в зале или на кухне.
— Сначала нас было шестеро — шеф-повар, два бармена, посудомойщица-уборщица и мы с Юлей, — рассказывает Георгий. — Моя работа — зал, кухня и какие-то организационные моменты, а Юля отвечает за всю бумажную работу: счета, накладные — это к ней. Она наш серый кардинал, теневой мэр бара (улыбается).
Сейчас к шестерым сотрудникам добавились повар и два официанта, которых сначала не было вообще. Количество сотрудников, таким образом, невелико: тем больше приходится брать на себя организаторам бизнеса.
Георгий рассказывает, что ему пришлось осваивать многие профессии — например, плотницкую; у Дмитрия есть бухгалтер, но нет ни бухгалтера-калькулятора, ни финансового директора — их задачи он решает сам. Кроме того, насколько бы дружественны ни были отношения в коллективе, сотрудников надо контролировать.
— Контроль есть, — говорит Георгий Нат, — но у нас важнее самоконтроль. Мы мужчины, поэтому приходится понимать друг друга: если что-то происходит — мы разговариваем, всё высказываем в глаза, иногда переходим на крик (улыбается). Но всё равно понимаем друг друга с полуслова.
Именно поэтому очень сложно найти новых сотрудников: они должны стать друзьями.
