Евгений Никифоров
Четыре способа эффективной мотивации персонала в ресторане
Евгений Никифоров, ресторатор и консультант в сфере эффективного управления ресторанным бизнесом
Эффективная мотивация персонала — это сделка между работодателем и персоналом в духе win-win.
Все остальное — вечная борьба с неподходящими сотрудниками. На моем карьерном пути не было ни одного заведения, которое бы не сталкивалось с проблемой мотивации персонала. Все начинается с момента приема на работу кандидата. Даже прошедший все тесты на профпригодность и принятый на работу сотрудник рано или поздно начинает терять интерес к рутинной работе, и его нужно мотивировать, чтобы сохранить в штате ресторана. По сути, мы — работодатели — мотивируем сотрудников уже с момента начала собеседования при приеме на работу; мы должны рассказать кандидату, что хорошего его ждет в компании, если он будет в ней работать. То есть мотивация персонала — это непрерывный процесс, организовать который должен владелец или управляющий ресторана для успешной работы бизнеса. Учитывая мой опыт наемного сотрудника, могу сказать: большинство работодателей думают, что у всех работников мотивация должна быть изначально. В принципе, готов с этим согласиться, но надо понимать: наемный сотрудник, которому достаточно только своей внутренней мотивации, чтобы хорошо работать, в скором времени уйдет и откроет собственное заведение. Поэтому, как показывает практика, для бизнеса выгоднее иметь сотрудников, нуждающихся в мотивации внутри компании, чтобы они ее развивали и не покидали с целью открывать свои проекты.
При этом всегда найдутся люди, которые каким-то образом проходят все тесты и становятся работниками, а через некоторое время теряют боевой настрой, и вытягивать их не имеет смысла. Таких сотрудников надо просто увольнять и не пытаться им помочь. Как говорится, не причиняй добро тому, кому оно не надо. Проверено на людях!
Все перечисленные в этой статье способы мотивации являются неотъемлемой частью системы, которую я лично использую в своих проектах. Такие методы дают максимально эффективный результат при применении в целом.
1. Кнут и казнь
При приеме на работу всем кандидатам во время собеседования обязательно надо рассказать, чего нельзя делать в вашем ресторане, за что их штрафуют, а за что могут и уволить. Например, сотрудникам моих проектов нельзя опаздывать. Категорически! Три опоздания — это три штрафа, а на четвертый раз можно уже не приходить на работу, потому что человек будет уволен. Вам, а мне тем более, не нужен тот, кто все время опаздывает. Это ненадежный сотрудник. Также если сотрудник нахамил гостям, он мгновенно лишается работы. Если украл — поездка в полицию и уголовное дело гарантированы. У каждого работодателя могут быть свои правила «кнута и казни», но самое главное сообщить об этом в самом начале и в первую очередь. Чтобы Иванушка знал, что из лужицы пить нельзя, а то козленочком станет.
2. Пряник
Затем на собеседовании обязательно надо рассказать о том, какие прекрасные перспективы в будущем открываются для кандидата, в случае его успешной работы в вашем ресторане. В каждом заведении или сети заведений они могут быть разные, но это должны быть глобальные вещи, рассчитанные на долгосрочное сотрудничество. Например: своим сотрудникам я всегда говорю, что они могут вырасти в нашей компании до уровня совладельца одного из наших ресторанов, если будут хорошо работать, самосовершенствоваться и получат соответствующий индекс доверия. Такова перспектива примерно на пять лет, и в данный момент я создаю документ, который назвал «План развития на пять лет». Он пишется для сотрудников. Следуя ему, каждый из них достигнет необходимого результата. Для предприятия в данном случае выгода в том, что у нас появится свой доверенный человек, управляющий новым рестораном так, как мы его обучим. И он будет работать в соответствии с нашей идеологией. А для того, чтобы человек уже в процессе длительного обучения и долгосрочной работы в нашем бизнесе мог проявить себя в нужном направлении, мы обещаем ему процентное вознаграждение от тех улучшений и нововведений, которые он предложит и поможет внедрить в бизнес. Обычно это 10% от полученной дополнительной прибыли. Когда такие внедрения происходят, мы понимаем, что сотрудник продолжает быть мотивированным и полезным. И обо всем этом надо сказать на собеседовании. Если человеку подобная перспектива не интересна, то вы сразу поймете и, может быть, примите решение не брать его на работу.
3. Процент от выручки
Удивительно, что в большинстве ресторанов этого нет! Есть заведения, которые платят процент от выручки только официантам и барменам, есть те, которые платят процент всем сотрудникам, а есть такие, где вообще никаких бонусов не существует. Всякое бывает в российском общепите. Я считаю, что процент от выручки платить важно, но тут есть нюансы. В моей карьере повара (за десять лет наемной работы) был только один ресторан, в котором платили процент, и ни один из сотрудников не мог понять, как он высчитывается. Это всегда приводило к ощущению, что нас обсчитали, то есть недоплатили. За последние четыре года я консультировал многие рестораны, объясняя, как им улучшить работу, и в каждом из них, где был процент от выручки, у сотрудников всегда возникали вопросы относительно честности подсчетов. Подобные ситуации сильно демотивируют. Недовольные повара и официанты хорошо свою работу делать не будут. Поэтому я предлагаю похожую схему, но более простую и понятную: делать фиксированную премию к зарплате за смену. То есть если ресторан достиг выручки Х за день, то всему персоналу в смене добавляется 20% к окладу за этот день, если выручка дошла до еще большего уровня (Y), то можно добавить еще 20%. В моих проектах это сделано следующим образом:
У официанта оклад 1000 рублей за смену. Если выручка Х, то оклад составляет 1200 за смену, при выручке Y сумма не меняется.
У повара с окладом 1800 рублей за смену при выручке Х сумма равняется 2000 рублей за смену, а при выручке Y — 2200 рублей за смену.
Мойщице с окладом 1000 рублей за смену выручка Х дает 1200 рублей за смену, при выручке Y сумма не меняется.
Использование этой системы показывает: чем больше гостей и заказов, тем большее удовольствие получает вся команды от работы. Все как один думают: чем больше заказов, тем нам лучше. И самое важное для данной схемы мотивации то, что сотрудники могут сами посчитать, сколько денег они получат в конце месяца. Уверен, большинство управляющих не видели, чтобы в запару в ресторане повара и официанты выглядели счастливыми, помогали и поддерживали друг друга и идеально делали свою работу.
Может возникнуть вопрос: почему у официантов после выручки Y нет бонусов к зарплате? Ответ: в районе выручки Y сумма чаевых официантов преодолевает такой уровень, что дополнительная стимуляция уже не стимулирует. То есть заплатить сотруднику больше, чем 200 рублей, экономически невыгодно, а официанту от этих 200 рублей ни жарко, ни холодно.
Важно учесть, что выручка Х должна быть такой, чтобы официанты могли ее достичь только в результате активной работы, и при этом она должна быть, очевидно, достижимой.
4. Социальное обязательство
Этот инструмент встречается довольно редко. Между тем, он мощнейший! Фотография коллектива должна висеть в зале на почетном месте. Причем так, чтобы все гости в ресторане могли ее увидеть. Кстати, продемонстрировать профессионалов вашей команды гостям реально не только в зале. Фото сотрудников можно вывесить на сайте, в социальных сетях и т. д. Например, в моем кафе «КайZen» сейчас висит две фотографии: «Лучший сотрудник 2015 года» и «Команда «КайZen»-2016». Фото сотрудницы, очень привлекательной и запоминающейся девушки, приятно видеть гостям, которые посещали кафе, когда она у нас работала. Я даже наблюдал несколько раз, как гости приводили своих друзей, показывали ее фотографию и рассказывали какую-то интересную историю. Благодаря коллективной фотографии повара всегда помнят, что если они сделают блюдо тяп-ляп, то гости будут знать, кто для них готовил. Никчемного сотрудника никто не станет держать в ресторане и тем более показывать его гостям. В психологии такой метод называется социальное обязательство: за все, что мы делаем, отвечаем лично. Никому не хочется опозориться. Фото шеф-повара часто появляется в Сети вместе с отчетами о мастер-классах и ресторанных выставках. Это серьезный инструмент, которым многие, к сожалению, пренебрегают. И необязательно менять фотографию, если кто-то из сотрудников уволился или уволен на следующий день, главное, чтобы большинство было на ней. А со временем, если коллектив поменяется, фото можно будет заменить или добавить.
Все эти четыре способа в совокупности дают результат: сотрудники приходят на работу вовремя, делают свое дело идеально и с удовольствием. А некоторые из них эффективно развиваются вместе с компанией и занимают руководящие должности. При этом вам не надо ни на кого орать, чтобы заставить делать свою работу, профессионально непригодных сотрудников просто рекомендую увольнять, если эффективный коллектив сам не успеет избавиться от слабого звена.
Развивайте свой бизнес, коллеги! Пусть российский общепит станет лучше.
Я предлагаю простую схему мотивации персонала: делать фиксированную премию к зарплате за смену. То есть если ресторан достиг выручки Х за день, то всему персоналу в смене добавляется 20% к окладу за этот день, если выручка дошла до еще большего уровня (Y), то можно добавить еще 20%. В моих проектах это сделано следующим образом:
У официанта оклад 1000 рублей за смену. Если выручка Х, то оклад составляет 1200 за смену, при выручке Y сумма не меняется.
У повара с окладом 1800 рублей за смену при выручке Х сумма равняется 2000 рублей за смену, а при выручке Y — 2200 рублей за смену.
Мойщице с окладом 1000 рублей за смену выручка Х дает 1200 рублей за смену, при выручке Y сумма не меняется.
Сергей Малаховский:
«Сотрудников мотивирует креативность руководителя»
Сергей Малаховский, владелец гриль-бара «Ребра House»
Материальная мотивация бывает всего трех видов, и рассуждать о ней много не надо. Я говорю о деньгах и подарках в виде разных гостинцев, путевок на отдых от руководства заведения или его владельца. При этом люди так устроены, что всегда ждут большего. Поэтому подобный вариант можно сразу отмести. Давайте поговорим о нематериальной мотивации. За время работы я убедился, что работает несколько ее вариантов.
Первый — похвала. Сотрудника необходимо похвалить, когда он действительно отработал выше ожиданий.
Второй — возможность проявить себя. Причем важно закрепить данный опыт, приведя конкретные примеры из собственной практики. Необходимо, чтобы сотрудники тянулись за руководителем. Стремились впитать его знания. Тех, кто ориентирован исключительно на деньги, нет смысла мотивировать. По крайней мере, я на это время тратить точно не стану.
Третий — возможность обслуживать VIP-персон (вплоть до первых лиц государства). Суть такой мотивации проста. Покажите сотруднику, что в благодарность за его рутинную работу он поедет с вами, например, накрывать VIP-банкет. Привлечение людей к серьезным мероприятиям с обозначением конкретных дат мотивирует нереально.
Четвертый — опыт и мастерство руководителя. Причем опыт может быть как своим, так и чужим, а мастерство нужно демонстрировать на собственном примере. Это вызывает уважение у сотрудников и мотивирует их на работу.
Вообще, всех людей с точки зрения мотивации я условно делю на три категории.
Первые — земные (работающие на уровне своих знаний). Их мотивировать очень просто: поздоровался, вежливо поговорил, похлопал по плечу, поинтересовался, как дела, и этого достаточно.
Вторые — любознательные. Они постоянно тянутся к знаниям и сами себя подстегивают. Их можно мотивировать только постановкой сложнейших задач, иногда толкая наверх. Если человек справился и сделал то, чего вы не знаете, не стесняйтесь его за это похвалить.
Третьи — «быки». Есть ощущение, что с годами их процент в ресторанном бизнесе увеличивается. Я бы сказал, что их теперь двое из десяти. Кто они? Люди неопределенного возраста, нахватавшиеся по верхам каких-то знаний. Такие сотрудники постоянно устраивают праздник непослушания. И я считаю своим долгом их держать около себя. Хотя бы для того, чтобы тренировать свою психику и выдержку. Быка мотивирует только одно: постановка конкретной цели за определенное вознаграждение. Тогда бык успокаивается, начинает вкалывать, надеясь, что у него все получится. Но я‑то заранее знаю, что не справится. Зато пока он занят, рот не открывает. Значит, я своей цели достиг.
А еще таких работников можно мотивировать профессиональными заданиями. Например, можно сказать: «Я тебе приготовлю потрясающий суп. И ты за него не заплатишь, если распознаешь все ингредиенты. Не сможешь — деньги в кассу». Привлекательно? Весьма! Понятно, человек на такую игру соглашается. Но тот же Гордон Рамзи учит: больше пяти компонентов в супе не в состоянии распознать больше чем 93% людей. Что в итоге? Зарплата сотрудника в этом месяце меньше на стоимость супа по меню.
Кроме того, сотрудников мотивирует креативность руководителя. Едва ли не каждый хочет быть похожим на своего босса. Пусть и подсознательно. Начинает шевелиться. Пытается давать советы. И ругать его за это ни в коем случае нельзя. Надо похвалить и рассказать, как в нашем проекте можно применить его идею.
Что касается карьерного роста, он тоже является хорошим мотиватором. Правда, далеко не для всех. Таких людей 25%. Причем, распознав их еще на стадии собеседования, надо сразу же предупредить их: взлет не будет моментальным. На него потребуется год, а то и полтора-два.
Если говорить о том, что никогда не будет работать как мотивация, то, на мой взгляд, это система штрафов и поощрений. Почему? Все просто. К моменту, пока люди дожидаются поощрения, оно им ужен не особо и нужно, а штраф обычно всплывает в день выдачи зарплаты, что напрочь портит настроение сотрудника.
Еще не работают поощрения, до которых никогда не дотянуться. И это совсем не обязательно деньги. Может быть продвижение по службе, например, или смена деятельности внутри проекта. Если цель недостижима, это может убить интерес человека не только к конкретному месту, но и к профессии в целом.
Всех людей с точки зрения мотивации я условно делю
на три категории:
Земные (работающие на уровне своих знаний). Их мотивировать очень просто: поздоровался, вежливо поговорил, похлопал по плечу
Любознательные. Их можно мотивировать только постановкой сложнейших задач
Третьи — «быки». Быка мотивирует только одно: постановка конкретной цели за определенное вознаграждение
Также надо понимать, что материальная мотивация тоже имеет предел. Так устроен человек: когда он зарабатывает много денег, он ставит себе заведомо недостижимые цели. Поняв свою ошибку, расстраивается и теряет интерес к работе, по крайней мере, в данном проекте, который не позволил ему получить желаемое не через месяц, не завтра, а здесь и сейчас. Простой пример: зарплата вроде и большая, а на машину все равно не хватает и вряд ли в ближайшем будущем удастся накопить такую сумму.
С другой стороны, очень важно выявить еще в процессе первого собеседования, какие цели в широком смысле слова ставит перед собой соискатель. Это поможет найти для него правильную мотивацию в дальнейшем.
Но куда ценнее правильно встроить нового человека в существующую команду и мотивировать весь коллектив.
Елена Кузнецова:
Любое вознаграждение — это благодарность за предыдущие достижения
Елена Кузнецова, владелец Caffè Venezia, Caffè Italia, Evo Music Bar, Caffè 500, Caffè Italia Karting
Вся система мотивации выстраивается на человеческих отношениях и зависит от тех, кто работает в команде заведения. Для того чтобы внутренняя атмосфера в коллективе была правильной, надо грамотно подбирать сотрудников. Уже на стадии собеседования видно: одни пришли дурью маяться, а другие потому, что им нравится такая работа. Их и надо брать. А дальше важно сделать все, чтобы этот интерес не умер. Поверьте, даже самый заинтересованный человек зачахнет, если не будет чувствовать, что его поддерживают, не будет видеть результатов своей работы, в том числе в виде материального вознаграждения.
В такой ситуации многое зависит от ресторатора или линейного руководителя. Именно они могут решить, как поддерживать сотрудника. Но главным стимулом для хорошей работы являются отнюдь не деньги и подарки. Можно провести параллель с отношениями в семье: если ребенок любит вас за конфету, значит, что-то неправильно. Любовь должна быть безусловной, независящей от внешних факторов. Так и в бизнесе.
Более того, уверена: сначала нужно иметь соответствующие знания, опыт, желание, а все остальное приложится. При условии, что руководитель честный и не относится к сотрудникам, как к рабам. Да, пахать надо. Таковы законы капитализма. Но все должно быть адекватно и логично.
Чем можно заинтересовать людей? Во-первых, их нужно хвалить. Во-вторых, поддерживать. Если к вам как к руководителю работник обращается за помощью, стоит пойти навстречу, не строя из себя великого босса. В-третьих, важно показать им перспективу развития. Я даже не говорю о карьерном росте, просто потому, что в некоторых заведениях его может не быть. По крайней мере, не следует бояться возлагать на сотрудников ответственность и убивать за ошибки. Потому что если эти промахи свидетельствуют о движении работника, о том, что он думает и старается, тогда его нужно похвалить, естественно, спокойно разобравшись, что и почему пошло не так. Другая история, если человек недалекий и повторяет одни и те же ошибки из раза в раз. Тогда, вероятно, правильнее расстаться.
Понятно, что и о финансовой мотивации тоже забывать не следует. Ведь одним «спасибо» сыт не будешь. И это не обязательно должны быть деньги. Можно что-то подарить.
Однажды помню, мы двух отличившихся сотрудников в качестве поощрения отправили в Италию. Потом это положительно отразилось на работе. Однако всякий раз рассчитывать на подобный эффект от подарка, каким бы он ни был, не стоит. Любое вознаграждение — это благодарность за предыдущие достижения. Хотя люди и начинают после того, как их отметили, работать на подъеме, что не говорит о качестве труда. Но то, что настроение сотрудника влияет на атмосферу в команде, точно. В лучшую сторону меняется отношение к заведению и к коллегам. Появляется взаимовыручка.
Конечно, мы все работаем за деньги, но они, на мой взгляд, далеко не главная движущая сила и мотиватор. По собственному опыту могу сказать: если у схемы мотивации, завязанной на материальное вознаграждение, и есть эффект, то он кратковременный. Куда важнее адекватная оплата труда тех, кто работает хорошо, нежели премия по итогам. Людям, нормально делающим свое дело, нельзя недоплачивать. И даже если у вас в компании установлены достойные зарплаты, не мешает выстраивать правильные взаимоотношения и создание хорошей внутренней атмосферы. Это должно быть всегда, вне зависимости от того, насколько заведение финансово успешно. Относиться к людям хорошо нужно всегда. Остальное — вторично.
Александр Затуливетров:
Не верю в мотивацию ни в каком виде
ОСОБОЕ МНЕНИЕ
Александр Затуливетров, владелец ресторана «МыЖеНаТы», «Бара разбитых сердец Тельмы и Луизы» и «Бутерbrodskyбар»
— Нынешнему молодому поколению, увы, абсолютно все равно, где работать. Они меняют места, в нашем случае — ресторанные проекты, как перчатки. Все делают не спеша. Происходящее в зале, например, их тоже мало волнует. Стоит грязный стол — и ладно. Как мотивировать таких сотрудников? Не зарплатой точно. Дело в том, что большинство никак не связывает качество труда с размером денежного вознаграждения. Раньше этим страдали только повара, а теперь все поголовно.
Приведу пример: официанты получают процент от оборота. Приходит девочка, которая не изучает меню, не сдает экзамен на его знание, даже близко ни к чему не приблизилась, а вопрос в конце месяца о процентах задает, при этом она даже не забивает принятый заказ на свой стол, хотя инструктаж при приеме на работу проходила.
Признаться, нахожусь в полной прострации. Считаю, что мотивировать нынешнее молодое поколение невозможно. На мой взгляд, пока на рынке тотальный дефицит кадров, никакая мотивация не имеет смысла. Ничего удивительного. Сегодня каждый уверен: не сложилось в одном заведении — перейду через дорогу, устроюсь в другое.
Не поверите, менеджера можно искать месяцами. Люди вообще забыли, как работать.
Что делать в подобной ситуации?
Для начала нужно создать команду, на что уйдет приблизительно полгода. А уже потом стоит задумываться о способах мотивации. Это могут быть и совместные поездки, и любой другой вариант коллективной мотивации.
Конечно, встречаются до сих пор сотрудники, жестко заточенные на деньги, но таких немного.
А в целом я не верю в мотивацию ни в каком виде. Ведь нынешняя молодежь не привязывается к месту. И еще долго не будут. Это болезнь роста. Призывы к единению и патриотизму тоже не работают. Как ни грустно признать, но я знаю: чем лучше относишься к персоналу, тем хуже.
Карьерный рост как мотиватор тоже не действует. Причина проста: современную молодежь уже испортили должностями и быстрым продвижением по служебной лестнице. В итоге в 19 лет, только придя на новую работу, человек, не имея ни жизненного, ни профессионального опыта, сразу рассчитывает на место администратора. Посмотрите на профильные сайты, публикующие вакансии. Кто претендует на позицию управляющего рестораном? Всех соискателей можно разделить на две категории: мужчины и женщины старше 50 и молодые люди и девушки в возрасте от 21 до 27 лет. Скажите, как можно стать управляющим в 27 лет?
Вырастить кадры для себя тоже нереально. Просто потому, что они разлетаются по другим ресторанным проектам. Их ведь сейчас множество.
Все происходящее для себя объясняю общим кризисом в отрасли.
PARUSA RMC
Корпоративная премия как стимул для сотрудников
Премия ресторанной группы PARUSA RMC – проект, который впервые был реализован в 2017 году. В феврале, в торжественной обстановке, прошла церемония награждения лучших сотрудников компании. Она была проведена в лучших традициях подобных мероприятий и по формату напоминала знаменитый на весь мир OSCAR.
Однако организаторы считают, что премия может стать ежегодной, поскольку данный формат позволяет отметить лучших сотрудников ресторанной группы. Сейчас в PARUSA RMC работает 300 сотрудников, занятых в 5 ресторанах на 3 банкетных площадках. Все проекты объединены брендами «Паруса» и «Пхали-Хинкали».
В 2016 году команда ресторанной группы проделала большую работу. Ее руководящие сотрудники участвовали в тренингах, повышали компетентность, проводили мероприятия на командообразование и стратегические сессии.
Голосование, по итогам которого определялись обладатели премии, проходило в два этапа: сначала среди всех сотрудников компании, а затем самых достойных в 10 номинациях определял приглашенный Экспертный Совет. О том, как пришла идея премия, об особенностях ее организации и о результатах в плане мотивации сотрудников, рассказывают непосредственные вдохновители и участники события
Максим-Кораблев Дайсон, управляющий партнер УК PARUSA RMC:
Максим-Кораблев Дайсон, управляющий партнер УК PARUSA RMC:
Начну с того, что, когда мы создавали проект «Пхали-Хинкали», постарались по максимуму использовать различные маркетинговые инструменты, не экономили на людях, что позволило избежать большого количества ошибок.
Скажу больше: одна из причин, почему мы придумали «Пхали-Хинкали», в желании выделиться, как работодатель в ресторанном бизнесе Петербурга.
Идея проведения традиционного корпоративного мероприятия в формате вручения премии лучшим сотрудникам родилась достаточно спонтанно. Надо сказать, мы и до этого в PARUSA RMC все вместе отмечали различные праздники, но раньше, они проходили в привычном для большинства людей формате банкета или фуршета и ни каким образом не отражали идеологии компании.
Однако ситуация изменилась. Мы пришли к пониманию для кого, почему и зачем создаются наши проекты, осознали, что основа основ — люди. Стало ясно, что мы работаем на рынке с очень низким уровнем кадров. Поэтому возникла необходимость выстроить систему, которая формирует профессионалов. Сотрудников надо было обучать. Нашли компанию, которая нам в этом помогла. Полгода проводили тренинги для руководителей, то есть для тех, у кого есть хотя бы один подчиненный. Ведь именно руководители транслируют ценности компании и влияют на качество продукта. Уровень нашей компании определяется уровнем людей, которые в ней работают. А лицо любой компании, на мой взгляд — это, как правило, линейные сотрудники. И парадокс в том, что им обычно уделяется меньше всего внимания. Поняв это, решили пойти другим путем.
Команда ресторана «Паруса на крыше»
В итоге придумали корпоративное мероприятие в новом для себя формате — формате премии лучшим сотрудникам. Как оказалось, это эффективный инструмент нематериальной мотивации, причем высочайшего уровня.
Причем, чтобы мотивировать сотрудников пошли на хитрость:
Всем руководителям, посещавшим тренинги, а это порядка 45 человек, поставили задачу — сдать проверочные работы к определенному сроку. При этом всех предупредили: если к обозначенной дате 90% не будет сдано, церемония вручения корпоративной премии не состоится. И каждому руководителю в таком случае придется объяснить своим сотрудникам, почему событие отменили. Сработало!
Премия прошла в потрясающей атмосфере, с невероятной степенью включенности буквально каждого сотрудника компании в процесс. Считаю, Это стало возможно только благодаря тому, что мероприятию предшествовала полугодичная образовательная программа.
В результате состоялась красивая, командообразующая история на 220 человек. Многие, признаться, были шокированы масштабами нашей компании. На самом деле, премия одновременно стала презентацией компании PARUSA RMC как мощного работодателя, что также является мотивацией для сотрудников, которые понимают, в какую серьезную бизнес-структуру они попали. И это тоже часть общей стратегии по развитию нашего корпоративного имиджа на рынке HR. Тем более, решение, где работать, человек нередко принимает на эмоциональном уровне. И он выберет тот вариант, где его готовы бучить, где у него будут перспективы роста. В итоге, всё сложилось даже лучше, чем мы предполагали. Пришли к выводу, что таким образом действительно можно повышать лояльность сотрудников компании, их уровень компетенций и мотивировать.
Сотрудницы офиса ресторанной группы
Команда барменов
Корпоративная награда — предмет для гордости сотрудников
Надежда Фролова, PR-директор PARUSA RMC
— После церемонии многие обладатели премии решили повесить полученные дипломы на рабочем месте. Это воспринимается, как почетная награда, которую приятно показать коллегам. Кроме того, многие разместили фотографии с церемонии в своих персональных аккаунтах в социальных сетях.
Для сотрудников награда, полученная на корпоративной церемонии — предмет гордости и мотивация. Кроме того, важным моментом церемонии стало присутствие жюри экспертов. Согласитесь, одно дело, когда за тебя голосуют коллеги, и совсем другое, когда твои усилия оценены профессионалами бизнеса. Идея вручения статуэтки в виде вилки с загнутыми зубчиками пришла неожиданно. Нам удалось ее быстро реализовать. Кстати, граверы, наносившие имена, сказали, что ни разу за 10 лет работы не встречались с компанией, которая бы настолько креативно подходила к организации корпоративного праздника.
Для нас же важно было сделать статуэтку, которой человек действительно мог бы гордиться.
Между прочим, рассадка участников и гостей мероприятия была нам подсказана церемонией вручения кинематографической премией OSCAR. Мы хотели, чтобы люди сосредоточили свое внимание на происходящем на сцене. Цветы и дипломы вручали девушки, принимавшие участие в конкурсе «Миссис Санкт-Петербург». Плюс, сама атмосфера мероприятия получилась торжественной. Ее атрибутами стали вечерние наряды, красная дорожка, brand-wall, на фоне которого можно было сфотографироваться.
Так что, без преувеличения можно сказать, что церемония, само участие в ней, стала необычным инструментом мотивации сотрудников.
Кузьма Пикарь:
Искреннее отношение к сотруднику — действительно стимул
Кузьма Пикарь, шеф-повар ресторана «Пхали-Хинкали», пр. Ветеранов, 160
На мой взгляд, мотиватор, который действительно работает для людей моего поколения — это карьерный рост. Не секрет, что практически каждый человек хочет чего-то добиться в жизни. Уверен, деньги можно заработать и будучи обычным официантом. Другое дело — стать руководителем, управляющим ресторана, шеф-поваром.
Правда у меня сложилось иначе. В компанию PARUSA RMC я пришел на должность повара. Работал, потому что мне это нравится. Считаю, если не получаешь удовольствия от работы, то, скорее всего, о повышении можно не думать. Тебе его просто не предложат. Меня же, в итоге, заметили и дали возможность попробовать себя на другой позиции. Причем путь от повара до шеф-повара занял меньше двух лет. Вышло так, что, отработав поваром всего три года, уже через 8 месяцев после прихода в PARUSA RMC я стал су-шефом. Хотя, признаюсь, я в любом случае привык ответственно относиться к работе.
С переходом на другую должность у меня расширился круг обязанностей, возросла ответственность. Однако вне зависимости от того, какую должность занимаю, не могу работать плохо. Так меня воспитали. Моя работа — это моя репутация. И если буду делать что-то плохо, как тогда смогу требовать от других людей, чтобы они выполняли поставленные задачи хорошо? Так что, для меня главный мотиватор — это самореализация и карьерный рост.
Кузьма Пикарь с сотрудницами «Пхали-Хинкали»
Скажу больше: знаю, что есть ресторанные проекты, в которых повара зарабатывают больше, нежели я получал будучи су-шефом. Но для меня деньги являлись определяющим фактором, поскольку до сих пор считаю, что опыт бесценен, и если мне дали возможность научиться чему-то, ее нельзя упустить. Ведь я всегда отдаю себе отчет: люди иногда за знания платят очень большие деньги.
За четыре года, которые живу в Петербурге, своего мнения не поменял, хотя, конечно, и деньги не бывают лишними. Но я приехал сюда с мыслями вырасти профессионально.
На мой взгляд, человеку всегда важно понимать, чем он готов пожертвовать ради работы и сделать свой выбор. Не секрет, что есть те, кто по той или иной причине выбирает деньги, а не знания. Они порой так и остаются поварами. Иногда это вынужденный выбор во имя благополучия семьи.
Если же рассуждать о мотивации с позиции руководителя, то могу сказать, что для многих моих сотрудников важно в моем лице видеть защитника их интересов, человека, который готов подставить плечо и помочь в трудную минуту. Важно уметь слушать, слышать и вникать. Нужно чувствовать настроение сотрудников. Когда они видят, что ты к ним не равнодушен, а относишься по-человечески, это тоже является мотивацией в работе. Такой же значимой, как и командный дух. При этом важно, чтобы сотрудники не просто подчинялись, а прислушивались к мнению руководителя, относились к нему с уважением, доверяли. По своему опыту знаю: когда это получается, эффективность растет.
А еще стараюсь заряжать персонал положительной энергией, улыбаюсь. И даже если что-то случается, не устраиваю разбор полетов с утра, так как знаю: людям еще работать целый день. Все подобные разговоры мы переносим на конец дня, когда эмоции уже схлынули. Так что, могу сказать, что моя команда замотивирована моим хорошим отношением. Вообще считаю, что для человека очень важна похвала. Он должен понимать, что нужен компании. Порой, сотрудники ценят доброе слово гораздо больше, чем денежную премию. Кстати, корпоративная церемония награждения лучших сотрудников, которая в нашей компании в этом году — тоже способ сказать команде PARUSA RMC спасибо.
Лично меня это событие действительно зарядила положительными эмоциями. Но, прежде всего, понравилось то, что когда пришел на мероприятие, осознал: меня многие знают. И, конечно, сама полученная награда подарила массу порадовала.
Так что, могу сказать: подобные корпоративные события — хороший мотиватор для сотрудников. А полученный мной на церемонии диплом висит дома. Каждый раз, когда его вижу, понимаю: есть смысл просыпаться и идти на работу.
А вот демотиватором может стать унижение. Как профессиональное, так и личное. Поверьте, гораздо правильнее человека научить, чем сказать ему, что он чего-то не умеет. И тогда у сотрудника вырастают крылья. У него появляется желание работать. Надо верить в людей. А криком ничего не добьешься. На мой взгляд, кричать на сотрудника категорически нельзя. Он же не твоя собственность. Гораздо важнее узнать причину его плохой работы. Если сотрудник не хочет работать, его не стоит уговаривать. Надо просто отпустить, сохранив с ним нормальные отношения.
Что касается наказаний, и в частности, штрафов, они тоже нужны. Ведь есть люди, которые пользуются добротой руководителя. Но всё-таки кнут — это крайняя мера. Человек должен получать удовольствие от работы, а не бояться наказания за ошибки, которые может совершить. Тем более их не избежать никому. Главное — вовремя понять природу промаха и сделать правильные выводы. А страх наказания не помощник в работе, а отвлекающий фактор, сказывающийся на качестве.
Поэтому, повторюсь: наказание не метод, а вот искреннее отношение к сотруднику — действительно стимул.
Команда «Пхали-Хинкали»
Эксперты
Евгений Никифоров
Сергей Малаховский
Елена Кузнецова
Александр Затуливетров
Максим Кораблев-Дайсон
Кузьма Пикарь
