В ресторанном проекте сотрудники — это основа основ. Команда способна сделать практически любое заведение успешным, вне зависимости от его концепции и формата, если, конечно, заранее продумано и то, и другое. Однако правильные люди редко находятся сами. Большая удача, если это происходит. Гораздо чаще их нужно учить на месте, а потом, научив, удержать. Мы пообщались с теми, кому удалось решить обе задачи. Наши эксперты: Леонид Гарбар, Stroganoff Group, Юлия Кантола, сеть кофеен City Coffee, Георгий Мтвралашвили, компания RestoSTART.
Леонид Гарбар: У меня в ресторане годами работают одни и те же люди, потому что у них есть стабильный доход, в том числе и в виде чаевых. За десять лет по собственному желанию от нас уходили только те, кто переезжал в другой город или менял профессию. Так что деньги — один из главных стимулов, хотя и не самый главный. Есть комфорт отношений в коллективе и комфорт от условий работы: когда не пересекаются потоки, когда есть взаимопонимание и командная работа сотрудников, занятых на кухне. Для этого необходим хороший контроль со стороны менеджера. А сам менеджер должен быть понимающим. И нужно напоминать про стандарты. Не устаю им повторять какие-то вещи. Таким образом тренируя персонал. И если человеку повторить, он поймет, а если не поймет, такой сотрудник не нужен. Бессмысленно его переучивать.
Если вам не нравится претендент на должность продавца, значит, он не нравится и кому-то из ваших покупателей. Не берите его. Тот же принцип работает и в ресторане с вероятностью на 80%.
Юлия Кантола: Могу сказать: существует очередь из желающих стать частью команды City Coffee. Почему? Потому что ребятам нравится работать именно в наших кофейнях. Как только чувствую, что у человека пропала заинтересованность, отдаю его в хорошие руки. Зато я знаю, что в тех местах, куда уходят наши сотрудники, всегда будет вкусный кофе.
Георгий Мтвралашвили: Вы боитесь, что у вас персонал обучится и уйдет? А я боюсь, что он не научится и останется. Да, в условиях большого города обучить сразу всех официантов тяжело. Но если бы каждый ресторатор занялся этим вопросом, гарантирую: через два-три года данная проблема исчезла бы на 70–80%. Сейчас мало кто из владельцев и топ-менеджеров заведений занимается персоналом, большинство не считает нужным вкладывать деньги в обучение.
В одном из сетевых заведений мы применяли такую технологию: сначала проводилось серьезное обу-
чение с жестким контролем, была продумана целая система — от обу-
чения до аттестации. Подключали мотивационную программу. Происходило ранжирование персонала по разрядам. И в одном из моментов мотивации была прописана ситуация, связанная с чаевыми. Мы в течение трех месяцев контролировали, сколько чаевых получает официант, просто записывая сумму. Когда нас спрашивали, для чего мы это делаем, отвечали: хотим проверить, как вы работаете с гостями. И они поняли, что все бумажки, которые были розданы, надо читать. Потому что если сумма чаевых по нашим расчетам окажется меньше, чем мы ожидали, то значит, материал плохо усвоен. Это стимулирует лучше всего. Конечно, лучше всего стимулируют деньги, но не менее важный момент — нематериальная мотивация. Причем, слава Богу, последние годы официанты начали, наконец-то, «стареть». Когда сам молодой, этого не понимаешь, но с возрастом это приобретает ценность. Когда в заведении к тебе подходит 20‑летняя девушка-ромашка, сразу возникает вопрос: «А что эта юная особа знает?» У меня был официант, который не носил хлеб гостям. Месяца три мы его учили подавать хлеб к столу. И я нашел выход. Сказал ему: «Знаешь, другие люди его едят». Он на меня смотрел секунд сорок. Спрашиваю: «Ты меня понял?» Отвечает: «Да». И стал выносить хлеб.
Юлия Кантола: А почему нельзя деньги, потраченные на обучение сотрудников, потом с них получить? Еще 10–15 лет назад считалось, что учить персонал не надо, особенно если он иногородний. Потому что вложенные деньги не вернуть.
Однако большинство заведений в регионах учит персонал. Знаем это на собственном опыте, потому что уже много лет ездим по стране, учим персонал. И ни у одного владельца не возникал вопрос, как ему получить обратно деньги, потраченные на обучение сотрудника. Это волновало исключительно предпринимателей Петербурга и Москвы.
И вроде бы однажды настал момент, когда владельцы ресторанного бизнеса начали понимать: учиться надо, потому что если чего-то не знаешь, хуже будет самому. А сейчас опять вернулись времена, когда не считается нужным обучать персонал. А при этом средний уровень заведений города таков, что в них часто не хочется даже входить.
Георгий Мтвралашвили: Согласен с Юлией: в регионах относятся к обучению более основательно. Причем это проявляется во всех уголках России вплоть до Магадана, где не так много ресторанов, а весь коллектив порой состоит из шести-семи человек. В Питере же нередко видишь другую ситуацию: платят за обучение, подписывают договор, но его не соблюдают. Или другой вариант: рестораторы требуют от персонала продаж, но сами не знают, что это такое, или о самом понятии слышали, но как это делать, не представляют. Обучение — не просто изучение правил сервировки стола и подачи блюд, особенно сегодня, в условиях демократизации форматов ресторанного бизнеса.
Вот почему я уже лет шесть-семь учу не «вилкам-тарелкам», а продажам, учу понимать гостя, учу психологии. Тем более это важно сегодня, когда все хотят к себе индивидуального отношения. Да, существует, например, правило, древнее, как мир, что подходить официант должен слева. Но как он подойдет слева, если стол на шестерых, да еще и к стене придвинут? А за спиной сидит компания молодых людей внушительных размеров (XXL). Естественно, тарелку официант передаст. Сегодня нужно учить официантов индивидуальному подходу к гостю.
Леонид Гарбар: Есть такая книга Тадао Ямагочи — «Путь торговли». В ней несколькими фразами или короткими притчами описаны бизнес-процессы, происходящие в сервисе. Согласно одной притче, ученик спрашивает учителя: «Как понять, подходит ли человек для торговли?» — И сам же отвечает: «Если человек мне не нравится, значит, не подходит». Так что если вам не нравится претендент на должность продавца, значит, он не нравится и кому-то из ваших покупателей. Не берите его. Тот же принцип работает и в ресторане с вероятностью на 80%. Так удается подобрать команду и сохраняется атмосфера в заведении. Действует и собственный пример, когда сотрудники видят владельца в зале или знают, что он может в любой момент появиться, с 9 утра и до 12 ночи. Всегда говорю своим ребятам: до тех пор, пока я вхожу в ресторан как гость, вам всем будет плохо, а гостям хорошо. И наоборот: как только я войду сюда как директор или администратор, вам будет хорошо, а гостям плохо.
Однако если привить сотрудникам хозяйский взгляд, сделать так, чтобы они входили в ресторан, как гости, — тогда сервис будет на уровне.
Записал Алексей Журавлев
Эксперты
Леонид Гарбар
Юлия Кантола
Георгий Мтвралашвили
