Ситуация на рынке, особенности антикризисного выживания, возможности оптимизации бизнеса. Эти темы превалировали на саммите владельцев «Ресторанный бизнес в России». Он проходил в московском Гостином дворе в рамках VII Международного кулинарного салона «Мир ресторана&отеля-2009». Мы предлагаем вам ознакомиться с наиболее интересными выступлениями саммита.
Александр Иванов, вице-президент Федерации рестораторов и отельеров:
— Недавно проведенный ФРИО опрос рестораторов показал, что около 40% наших коллег отмечают уменьшившийся спрос на услуги своих заведений питания. Спад составляет от 20 до 60 процентов. Часто проблемы связаны с задолженностью по оплате за самые разные услуги (25% опрошенных). Более половины респондентов говорят, что, несмотря на попытки оптимизироваться, цены растут, и растут весьма реально. Чем выше цены у поставщиков, тем дороже наш с вами продукт. 30% наших коллег говорят, что найти достойные кадры для работы в это кризисное время практически невозможно. Также 30% рестораторов отмечают, что даже при сокращении арендных ставок и появлении большого количества помещений, предназначенных для аренды, найти хорошее помещение для развития бизнеса по-прежнему весьма сложно.
При этом, несмотря на разные заявления, административный пресс в последние несколько месяцев не уменьшается, а только возрастает. Каждый пятый отмечает, что проверки стали жестче, соответственно — дороже.
Какие основные проблемы выделили рестораторы. 50% наших коллег отметили дефицит финансовых средств, 45% — спад спроса на продукцию, 38% — ослабление курса рубля. Налоговые ставки не устраивают 20% респондентов. Низкую доступность персонала высокой квалификации ощутимо около 20% владельцев. 15% озабочены ужесточением условий поставщиков. Это очень болезненная проблема, и в мае мы планируем ряд встреч с поставщиками на тему: «давайте выживать вместе».
Александр Киндеев, операционный директор компании «Ресторанный консалтинг»:
— Мониторинг рынка говорит о том, что арендные ставки и цены на покупку недвижимости уже упали на 40-50%. Планируем, что они снизятся еще на 25-30% . Характерно, что на рынке очень много предложений по переуступке прав аренды, но очень мало понимания среди арендодателей по цене этих предложений. То есть сегодня выигрывает тот, кто предлагает по цене на 20 процентов ниже рыночной. Яркий пример: Центральный административный округ Москвы, бизнес-центр класса А. Цена аренды за 600 квадратов — 420 долларов за 1 кв. м в год. Раньше в ЦАО цены начинались от 1 тысячи долларов и доходили до 3 тысяч. Что касается тактики владельцев, люди ждут и, я думаю, эти ожидания оправданны. Цены в Москве будут снижаться и дальше, потому что на рынке много помещений.
По нашей оценке, сегодня актуальны заведения питания не выше категории fast casual со средним чеком до 1200 руб. Заведения с более высоким чеком просто нерентабельны. Наибольшее число сделок отмечаем с площадками от 150 до 300 кв. м. Большие площади сегодня никому не интересны. Инвестиции в открытие подобного заведения — ресторан fast casual или кафе с чеком до 600 р. — на площади до 300 кв. м сейчас составляют 10-15 млн рублей. Интересен еще тот факт, что в последнее время можно найти заведения, полностью оснащенные под ресторан, на условиях переуступки прав аренды. Здесь достаточно изменить концепцию, сделать косметический ремонт и можно приступать к работе.
Дмитрий Тимофеев, руководитель юридического отдела компании «Росинтер Ресторантс»:
— В последнее время при заходе на новые объекты, особенно в торговые комплексы, мы пытаемся активно договариваться с собственниками о том, чтобы они нас финансировали. Могу сказать, что в Москве это работает. Владельцы ТЦ хотят видеть нашу торговую марку в своих комплексах. Если сначала мы пытались сэкономить на стоимости аренды, потом очень быстро сменили тактику и стали говорить о сокращении затрат в целом. Не обязательно сокращать затраты на помещение путем снижения арендной ставки. Можно договориться с собственником о зачете депозита, который вы вносите за последние 2-3 месяца. Можно пролонгировать договор на длительный срок. Вариантов много.
Надежда Маэда, генеральный директор компании MIB, управляющей сетью ресторанов «УДОНъяСАН»:
— Первый ресторан нашей сети открылся в Москве в 2007 году. С момента открытия мы наблюдали из месяца в месяц рост доходности. Показатели выручки были самыми высокими в октябре 2008 года, и именно в этом месяце рост остановился. В стационарных заведениях в ноябре показатели упали на 16%, в декабре — на 17%. На фуд-кортах мы наблюдали 10%-ный прирост в ноябре и 10%-ные потери в декабре. Динамика продаж на 2009-й год, в сравнении с теми же месяцами 2008-го: январь — +52%, февраль — +30%, март — +58%, апрель — +64%. То есть в этом году наша компания демонстрирует неплохой прирост.
И все-таки, если говорить о кризисных тенденциях, фаст-фуд испытывает общее замедление развития, в основном связанное с трудностью получения доступных кредитов в России. Гораздо легче тем компаниям, у которых есть иностранные инвестиции, как в нашем случае. Также можно отметить временное снижение доходности из-за уменьшения среднего чека. Еще один минус — повышение себестоимости сырья для фаст-фуда. К позитивным кризисным тенденциям можно отнести понижение арендных ставок на 30-50%, удешевление затрат на строительство, снижение стоимости рекламных услуг, возможность подбора более квалифицированного персонала. Здесь же можно сказать о замедлении роста заработной платы, которая до кризиса быстро прирастала за счет бонусов. Еще один фактор — снижение стоимости бизнеса конкурентов при покупке. Благодаря низкой стоимости рубля сектор питания стал более привлекателен для иностранных инвестиций.
Александр Рожниковский, директор по маркетингу холдинга «Гастрономическая Академия Рожниковского» и сети ресторанов «Грабли»:
— В последние месяцы мы тоже почувствовали спад посещаемости — порядка 15%. И это при том, что многие уверены — именно в демократичном сегменте, формате самообслуживания потери минимальны. Еще ощутимее сказалось изменение среднего чека, потому что в какой-то момент мы заигрались в расширение ассортимента и повышение гастрономичности представленных продуктов, которые доводили счет до 700-800 р. Сейчас уже от этих амбиций приходится отказываться, а средний чек у нас составляет 300-350 р. Интересно, что в самом начале кризиса мы открыли новое заведение — итальянский ресторан с шеф-поваром из Италии в демократичном сегменте. Поскольку концепт сам по себе успешный, он сейчас успешно набирает обороты.
И еще одна интересная новость. В последние 3 года мы пытались запустить службу кейтеринга. Наращивалась производственная база, строились банкетные залы. С кризисом возникло ощущение, что все рухнуло. Мы полностью структуру распределили по действующим заведениям. Это как антикризисная мера, при которой от текущих издержек избавились полностью. И те подразделения, которые имеются, определенным образом распределяют заказы. И что интересно, в последние 4 недели я вижу, что заказов на проведение мероприятий средней категории, в частности — свадеб, ориентированных на бюджет 2-3 тысячи р. на человека, гораздо больше, чем в предыдущие 3-4 года.
Одна из новых услуг нашей компании — производство и поставка полуфабрикатов первичной обработки и высокой степени готовности как по нашему ассортиментному списку, так и под меню конкретных ресторанов. Плюсы этого решения в минимизации персонала на кухне. Фактически его можно с 10-20 человек уменьшить до 2-5. Причем заведение может успешно работать без шеф-повара. А значит, речь идет как об оптимизации действующего ресторана, так и о снижении инвестиций в строительство нового. Реализовывать подобные варианты нам позволяет наличие собственной фабрики-кухни на площади 7 тыс. квадратных метров. За годы существования компании отработан большой перечень — около 200 видов блюд. По сути, это не является для нас активным бизнесом. Фабрика-кухня — частично имиджевый проект, частично — проект по обслуживанию наших собственных нужд. Кстати, обучение персонала нашего заказчика мы можем осуществлять на базе нашей Академии Рожниковского.
Андрей Бильжо, ресторатор (рестораны «Петрович», «Петрович-путешественник», «Майор Пронин»):
— Могу поделиться успешным антикризисным опытом 1998 года. Наш московский ресторан «Петрович» проскочил этот кризис просто «на ура». Причем когда мои соучредители в момент финансового спада захотели повысить цены, мы с управляющей рестораном стали стеной. Получатся ножницы: если мы повысим цену, к нам не сможет ходить наш контингент — для них будет дорого. А будут ходить те, кто ничего не понимает про то место, в котором они находятся, и на этом ресторан умрет. Нас поняли, и мы прошли кризис безболезненно, хотя тогда закрылось очень много недавно появившихся ресторанов.
