30 ЛЕТ НАЗАД РЫНОК БЫЛ ДРУГИМ
Евгения, как давно Вы на рынке? Расскажите об истории создания и развития компании РЕАЛ?
– С момента создания компании прошло уже 30 лет. Это было обычное оптовое предприятие. Тогда рынок был иным: производителей мало, продукция в основном ввозилась из Европы или Китая, а дальше – раздавалась по оптовикам. В цепочке поставок конечного потребителя никто не видел.
В начале 90-х компания развивалась за счет акционеров, которые вкладывались в производства товаров массового потребления – стрейч-пленки, скотчей и одноразовой посуды. Как раз им нужны были оптовые компании для реализации продукции.
Новым витком в развитии рынка стало открытие больших супермаркетов и появление крупных ритейлеров. Когда в Санкт-Петербурге открылись магазины формата О’Кей, Лента, то мы начали активно с ними сотрудничать – поставлять туда упаковку.
То есть, именно с развитием сетевого ритейла, компания стала набирать обороты?
– Совершенно верно, основным конечным клиентом для нас был сетевой ритейл.
В 2000-м году компания открыла свой филиал в Москве. По логистике многим региональным субпартнерам было удобно делать закупки именно в столице.
В 2003-2005 годы в Москве начала активно развиваться индустрия питания вне дома. У нас даже появился отдел с одноименным названием. Нашими флагманскими клиентами были РОСТИК’C, СБАРРО.
Как выглядел классический опт конца 90-х – начала 2000-х?
– Самым оборотным оставалось направление поставок упаковки в регионы. География – от Дальнего Востока до Калининграда. В Москве конечным потребителем были рынки – Лужники, Черкизовский. Именно так выглядел классический опт. Однако с годами все менялось: потребитель научился ходить по розничным сетевым магазинам, рынки стали закрываться, причем не только в Москве, но и в регионах.
Так, постепенно, этот канал сбыта сошел на нет. Активное развитие получили направления HoReCa и ритейл.
КРИЗИСЫ ПРИНОСИЛИ СВОИ СЛОЖНОСТИ
Развитие всегда сопровождается сложностями. У компании были трудные времена?
– Разумеется. Компания со всей страной пережила ряд кризисов. В 2008-м году наша деятельность в Санкт-Петербурге на 80% состояла из китайского импорта. Поэтому резкие скачки валюты дали о себе знать.
Однако основная причина сложностей заключалась не только в росте курса доллара. Дело в том, что раньше все работали на доверии – никаких тебе бумаг, договоров, спецификаций. Бизнес строился на честном слове. А в разгар кризиса это привело к тому, что клиенты просто стали отказываться от товаров, которые были закуплены под них в объеме полугодовых запасов.
Такой айсберг с неликвидами и скачки курса валюты привели к закрытию головного офиса в Санкт-Петербурге. Решения о закрытии московского отделения не было. Активность продолжалась, но все равно было тяжело.
Если активность сохранялась, то в чем заключалась сложность?
– Сложность заключалась в том, что московскому филиалу пришлось взять на себя основную финансовую нагрузку. Когда-то поставщики возили товар и в Питер, и в Москву. А с закрытием отделения в Северной столице вся нагрузка легла на московский филиал. Я тогда уже была на позиции коммерческого директора. В тот момент мы практически не росли, не развивались, а выживали. Гасили долги и перестраивали схему работы.
А рынок тем временем не стоял на месте. Все стремительно менялось. Появлялись новые игроки, а вместе с ними – конкуренция. За какие-то 2-3 года, пока мы перестраивались, новые компании успели выйти на рынок и во многом занять наши позиции. При таких условиях нам надо было сохранить наших текущих клиентов. В общем, было непросто. Выбор направления логистического аутсорсинга привел к положительному результату.
На что вы тогда сделали ставку? Какие направления стали развивать? Что сработало, а что не дало результатов?
– К нам присоединились новые акционеры и инвесторы. Чтобы их вложения оправдали ожидания, мы зацепились за тему логистического аутсорсинга. Мы стали развиваться не просто как классическая оптовая компания, поставляющая упаковку в регионы России, а начали оказывать складские и логистические услуги. Так сложилось, что у наших ключевых клиентов в черте города были собственные склады, а в Москве стали активно освобождаться промзоны для жилой застройки. Мы вовремя сориентировались, уловив эту тенденцию. Можно сказать, нам повезло. Было сложно убедить клиента отдать в руки компании направление своей работы – складирование и логистику. Было много сомнений с их стороны, предрассудков и опасений. Признаюсь, честно, мне приходилось годами ходить за каждым клиентом, убеждать его в том, чтобы он свои непрофильные направления отдал на аутсорсинг. Сейчас сложно поверить в то, что они использовали большие свободные площади под упаковку, когда в этом пространстве можно было открыть фабрику-кухню или полноценное заведение.
Как стал развиваться складской и логистический аутсорсинг? Как Вы выстраивали данное направление? С какими сталкивались трудностями и к какому результату пришли сегодня?
– Мы сразу позиционировали себя как 4PL – оператор, который не только отвечает за хранение, складскую обработку, транспортировку товаров, но и является связующим звеном между грузовладельцем и его партнерами, то есть берем на себя полный цикл работ. Мы целиком выполняем роль отдела закупок. Но это получается не всегда, потому что товары группы А всегда контролируются клиентом. Например, для фабрик-кухонь это могут быть контейнеры, для кофеен и кофе-точек – стаканы и крышки. Вообще, формируя пул, мы всегда учитываем пожелания своих клиентов, ни в коем случае не навязываем что-то своё, а используем очень гибкий индивидуальный подход. Например, мы можем даже предостеречь клиента от лишних трат, объяснив ему, что выбранный им товар не самый маржинальный, при этом предложить более выгодные позиции. Мы также оказываем услуги по хранению. Клиенту иногда хочется взять больше товара, но за меньшие деньги. И здесь мы предлагаем льготные условия по хранению. Для ключевых партнеров иногда даем преференции и храним их товар бесплатно.
КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН ЗАНИМАТЬСЯ СВОИМ ДЕЛОМ!
Безусловно, хорошо иметь все свое – и склады, и транспорт. Но сейчас не те времена, чтобы все контрольные точки замыкать на себе. Еще существует такая тенденция, допустим, среди новичков бизнеса?
– И не только среди новичков! Часто сталкиваешься с опытными управленцами с такой позицией. Дело в том, что собственники бизнеса не всегда занимаются им сами. Многим проще переложить это на руководящих сотрудников. И когда приходит в компанию новый человек, то, стараясь показать свою эффективность, в первую очередь, он начинает экономить. Причем, на мелочах, на упаковке. И вот вам яркий пример. В настоящий момент одна крупная компания пришла к выводу, что снять свой ОРЦ (оптово-распределительный центр), приобрести свой транспорт, нанять водителей будет дешевле, чем делегировать все это обслуживание дистрибьютеру. Объясняют это тем, что поставщики им будут возить напрямую, и они от этого выиграют в цене.
Но при грамотном подходе можно понять, что на содержание склада, логистику и зарплатный фонд уходит так много средств, что разница в цене будет максимум 10%, а при этом задач и процессов в компании прибавится. Многие полагают, что, покупая товар напрямую от производителя, они получат его на 50% дешевле. Но это далеко не так: экономия минимальная, зато работы гораздо больше.
Следуя такой схеме, многие не учитывают ещё и организационные издержки?
– Конечно! Им нужны будут дополнительные сотрудники: менеджеры по закупкам, водители. Более того, потребуется организовать собственный call-центр для решения сложных ситуаций, нанять туда специалистов. Принимая такие решения, издержки никто не учитывает, считают только прямые расходы.
Мы же предлагаем полное сопровождение – от планирования до заказа. Это современный подход. Каждый должен заниматься своим делом. Есть очень много компаний, где работают молодые перспективные сотрудники, которые понимают эту тенденцию. Но есть и те, кто пытается уйти от дистрибьютеров и все процессы замкнуть внутри компании. Эффективность такого эксперимента не посчитать за месяц. Как минимум, должно пройти полгода, чтобы понять, что получилось не совсем дешево. А потом нужно еще полгода, чтобы наладить работу с дистрибьютером. В результате получаются финансовые и временные потери. Любая перестройка – это отрыв ресурсов от реального развития.
Какие еще нюансы необходимо учесть?
– Еще нужно вложиться в техническое обеспечение, чтобы была автоматизация заказов. Сегодня нет необходимости, чтобы специальный человек стоял на позиции формирования заказа. Существует множество удобных решений, которые предполагают сокращение персонала, а значит – сокращение расходов.
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ В НОВЫХ РЕАЛИЯХ
Позиционируя компанию РЕАЛ в информационном поле, как Вы ее охарактеризуете? Каковы ее ключевые компетенции, главные преимущества, перспективы развития?
– Компания РЕАЛ остается профессиональным дистрибьютором товаров для бизнеса non-food. Параллельно мы хотим подключить продуктовую продукцию, потому что клиентам удобно, чтобы их цепочкой поставок управлял один логист. Мы можем смело стать конкурентом лидеров рынка. Мы же отталкиваемся от спроса. Сегодня многие клиенты открывают мини-заведения, чтобы снизить расходы на аренду. Поэтому им нужно, чтобы дистрибьютер возил не только упаковку и расходники, но и продукты.
Что вы можете предложить малому бизнесу и небольшим проектам?
– Среди форматов, которые появляются на рынке, можно отметить заведения и корнеры на малых площадях без собственной кухни для полного цикла приготовления блюд. Такие проекты работают на полуфабрикатах, которые перед подачей гостю требуют минимальной доготовки или сервировки. При этом блюда выполнены вкусно, качественно, эстетично. Такой формат подходит для гастробаров, гастробистро, пивных, рюмочных. В наших реалиях это очень перспективно. Разумеется, мы готовы предложить им полный спектр всего необходимого: от упаковки и посуды до готовых полуфабрикатов. По сути, все, у кого есть фабрики-кухни, стараются обеспечить не только свои точки продаж, но и продавать свою продукцию через розничные сети. Например, компания МИЛТИ (сеть магазинов готовой еды от шеф-поваров для здорового питания) продают готовую кулинарию через собственные точки продаж, но задумываются над открытием своей кофейни. Это их шаг в направлении развития.
Вы уже работаете с шеф-поварами и бренд-шефами в данном направлении?
– Пока нет. Мы сейчас занимаемся организационными вопросами. В нашей компетенции склады и транспортировка. В этом сегменте не все так просто. Мы планируем открыть направление food в июне этого года. У нас будут флагманские клиенты, или, как мы говорим – якорные, которым сейчас важны хранение на складе, логистика – доставка два раза в неделю. Речь идет о замороженных продуктах – пельменях, котлетах, десертах, которые перед доставкой на точку клиента должны быть дефростированы. Это технологически сложная история.
КЛИЕНТОРИЕНТИРОВАННОСТЬ И ПОТРЕБНОСТИ РЫНКА
С какими регионами Вы сейчас работаете? Какие задачи решаете? И что предлагаете новым партнерам?
– Сейчас мы активно работаем в Москве и Санкт-Петербурге, начали движение в Краснодар. Мы смотрим, где наибольшая концентрация наших действующих клиентов. И знаем, в каких регионах находятся наши конкуренты и как они там работают. Например, в Сибири работает достойная компания. Тут важно понимать специфику деятельности. Просто открыть склад – не проблема. Но нужно знать, какой ассортимент товаров востребован в том или ином регионе. Отсюда формируется клиентская база. Все идет от потребностей рынка.
Каковы Ваши ключевые преимущества?
– Конечно же, это скорость поставки, ее своевременность и наши большие возможности по формированию и быстрому изменению ассортимента. Мы – крупная компания, которая сотрудничает со многими производителями и можем быстро реагировать на потребности нашего клиента в новой товарной позиции. Кроме того, у наших динамичных клиентов есть сезонное меню. И в этом случае нужно аккуратно вести работу по товародвижению, чтобы всего хватило, а потом – ничего не осталось лишнего. Чтобы вы понимали, уже сейчас некоторые наши клиенты активно разрабатывают зимнее меню. И наша задача – все правильно рассчитать, сохранить баланс. У нас есть все возможности для того, чтобы учесть все пожелания заказчика, который не должен ограничивать свое творчество, тормозить свое развитие на рынке из-за отсутствия упаковки.
ВЫГОДНО ПОКУПАТЬ У ОТЕЧЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ
Понятно, что сегодня все много говорят про импортозамещение. Как, по-Вашему, мы движемся в данном направлении?
– Сегодня сложно работать и рестораторам, и ритейлерам, потому что постоянно приходится перестраивать меню, структуру предложений: одни позиции убирать, другие – вводить. Импортозамещение происходит, но не так быстро, как нам хотелось бы. По сути, у нас не было собственных производств, все фабрики и заводы много лет пребывали в состоянии застоя. С каждым годом это сложнее поднимать, возобновлять, потому что это требует больших капиталовложений. Хотя, даже гордость берет за наших людей, которые умеют быстро реагировать, ориентироваться и берутся за сложные производства. У многих сохранилось ощущение, что Китай нам продает товары в полцены. У нас есть китайские партнеры. На своем примере мы понимаем, что с учетом таможенных ставок, ненадежной ситуацией с контейнерами, ростом валют и стоимости фрахтов, выгоднее покупать у отечественного производителя. В России сегодня можно найти все, ну или почти все.
Евгения, делаете ли вы ставку на собственное производство? Планируете ли его создавать?
– Это очень серьёзный вопрос. Конечно, мы с акционерами постоянно об этом думаем. Чтобы начать что-то производить, важно угадать с продуктом, который будет нужен всем, при этом – конкурентоспособным на рынке. Если мы решим этим заниматься, то это предприятие не будет связанно с нашим основным направлением. Мы ещё не нащупали такой товар, который нужен в России, за производство которого мы бы взялись.
Интервью подготовила Лилиана Бергер
Эксперт
Евгения Шандор
Компания
