Кухня — это оркестр, а шеф-повар — дирижёр

Мы готовим порядка 15–16 тысяч блюд ежемесячно

На кухне ресторана «ОнегинДача» ежедневно работают три су-шефа, каждый из которых несёт индивидуальную ответственность за своё направление работы. Один из них стоит на холодном цеху, контролируя отдачу холодных блюд, второй — на горячем, третий — на заготовке и доготовке. Су-шеф, контролирующий холодный цех, одновременно контролирует чеки.

Площадь кухни, на которой, помимо основных цехов, располагаются ещё пекарня и кондитерский цех, составляет 70 кв. метров. При этом в смену на ней работают 13–16 поваров (хочу отметить, что изначально наш штат на кухне составлял всего пять-шесть человек: с развитием ресторана развивалась кухня и расширялся штат). Казалось бы, столько народу — конечно, с таким штатом легко справиться с любой запарой!

Но наша особенность в том, что мы работаем в регионе и сталкиваемся с достаточно консервативной публикой, которая всегда тщательно выбирает блюда и не готова мириться с узким ассортиментом. Поэтому в нашем ассортименте насчитывается порядка ста наименований блюд — и это без напитков и выпечки! Мы готовим порядка 15–16 тысяч блюд ежемесячно.

Борьба с запарой начинается с внутренней организации процесса 

«Запара на кухне» для меня звучит как «отсутствие динамики», и любую запару я делю на внутреннюю и внешнюю. Обе они наверняка знакомы каждому шеф-повару.

Внутренняя запара — это некий организационный хаос на кухне, когда даже если гостей в зале фактически нет, повара бегают, вокруг всё валяется, они через это перепрыгивают, кто-то кричит, что ему вчера не оставили заготовок… Словом, чеков нет, а все страшно суетятся: на кухне явно запара. Внутренняя — потому что при всём при том блюда они ухитряются отдавать вовремя, и гость не подозревает, что происходит на кухне.

Внешний вид запары — это когда задержку подачи блюд чувствует сидящий в ресторане гость, который уже предполагает, что с кухней явно что-то не то.

Борьба с обоими видами запары, безусловно, начинается с внутренней организации процесса.

Повар не должен тратить время на лишние движения 

Поэтому лучше всего начинать с проектирования кухни. Да, многие повара приходят на уже открытые кем-то и работающие кухни, но в идеале этим, конечно же, должен заниматься шеф.

Потому что именно он видит технологию работы кухни и думает о том, чтобы повар тратил как можно меньше времени на лишние движения. Для этого человеку должно быть удобно работать на своём месте, он должен иметь возможность доставать всё необходимое в пределах буквально одного-двух шагов, а всё оборудование у него должно быть подготовлено к работе.

К примеру, мы на кухне «ОнегинДача» используем в работе две «фрешницы»-соковыжималки: одну для цитрусовых, другую — для ананасов, яблок и прочих фруктов. Это помогает увеличивать скорость отдачи свежих соков и, соответственно, экономить время. Мелочь? Отнюдь! Из таких мелочей и складывается своевременная отдача.

Проход между линиями станций должен составлять не менее метра, в идеале — 1,1–1,2 метра. При этом технология работы поваров должна быть продумана таким образом, чтобы у всех всё было под рукой: лежали доски, у каждого на станции были весы, а также часы, которые служат нам стыковкой по времени, диспенсеры для салфеток, ложки для пробы, ёмкости для сброса грязного инвентаря и мелких пищевых отходов, органайзеры и прочее. Человек не должен тратить время на лишние движения! Экономия секунд заранее приводит в результате к экономии десятков минут в отдаче.

У нас на кухне на два десятка человек в постоянном обороте находится порядка 100 сковородок различного диаметра, порядка 50 сотейников, порядка 400 ложек.

Важный момент: во всех цехах у нас под правой рукой всегда имеется вода.

Технология работы поваров должна быть продумана таким образом, чтобы у всех всё было под рукой: повар не должен тратить время на лишние движения! Экономия секунд заранее приводит в результате к экономии десятков минут в отдаче.

От универсальной структуры работы — к цеховой 

В самом начале работы ресторана при его полной посадке у нас были проблемы в динамике: некоторые блюда мы отдавали дольше необходимого. Я ломал голову, почему так получается и где мы проседаем, пока не понял, что кухня и повара — это на самом деле оркестр, а шеф-повар — дирижёр.

И чтобы звучание своего оркестра услышать более чисто, нужно поваров поделить: просто дать — условно — каждому из них свой инструмент и понять, кто и как играет и где фальшивят.

Тогда у нас была универсальная система работы — как, наверное, у очень многих и по сей день: вся кухня была поделена на раздачу, холодный-горячий цеха, доготовочный цех, кондитерский, пекарню и заготовочный.

При такой системе выходит заказ — и все погнали! Когда заказов достаточно мало, система вполне работает. А вот когда их много, образуется хаос. При этом все вроде бы делают своё дело, все стараются, но всё равно получается какая-то общая неразбериха.

Сегодня у нас холодный цех делится на четыре станции: холодных закусок, салатов, тёплых салатов и станцию завтраков. У каждого повара — индивидуальная ответственность за приготовление узкой части определённых блюд. Это помогает сразу же увидеть просадку.

И я разделил холодный и горячий цеха на ещё более мелкие станции. С одной стороны, это вовсе не ноу-хау: горячий цех в ресторанах нередко делят на станции гриль, супов и прочее. С другой, деление холодного я не видел нигде. Я разделил холодный цех на четыре станции: холодных закусок, салатов, тёплых салатов и станцию завтраков. Таким образом мы отдали каждому человеку — каждому повару — его маленькую индивидуальную ответственность за приготовление узкой части определённых блюд. Я сразу стал видеть, где происходит просадка и кто конкретно либо не успевает, либо не может успеть физически, — и подкорректировал работу кухни так, чтобы эту просадку ликвидировать. Настроил свой оркестр! В результате мы стали работать намного чище и намного ярче.

Конечно, для этого нам нужно было увеличить штат на каждой позиции хотя бы до одного человека, но в результате такой подход оказался крайне эффективен.

Чёткие технологические карты снижают риск запары 

Несомненно, большое значение для ликвидации запары на кухне имеет создание технологических карт.

Когда у нас была универсальная структура работы — к примеру, горячий цех совмещал и приготовление блюд, и их раздачу, и заготовки сам для себя делал, — в технологических картах для поваров фигурировали абсолютно все продукты и ингредиенты, которые входили в блюдо.

Соответственно, повар, беря эту карту в руки, мало того что получал избыток совершенно не нужной ему информации о том, что он не применял в своей работе, но ещё и крайне долго запоминал такую карту. А ведь для исключения запары на кухне каждый повар должен знать все технологические карты наизусть!

При переходе к цеховой структуре работы мы перешли и на новую систему работы с технологическими картами. Она требует определённого мастерства шеф-повара, который должен точно знать, кто и что у него будет делать в процессе приготовления каждого блюда.

Точечное разделение работы помогает шеф-повару чётко контролировать весь процесс 

Следует понимать, что раздача у нас — это «вершина цепочки»: на ней собираются все блюда для отдачи их гостю. На раздаче стоят два су-шефа: один занимается горячим цехом, контролируя отдачу горячих блюд и занимаясь их выкладкой, второй контролирует отдачу холодных блюд.

В доготовочном цехе делаются глобальные заготовки, которые требуют длительного времени приготовления, — гарниры, супы, крема, соусы и прочее. И приготовление этого не касается больше ни одного цеха, повара которых могут даже и не знать, как всё это готовить, потому что всё это выходит непосредственно на раздачу.

Заготовка горячего цеха (для примера возьмём именно его) выходит непосредственно в цех — за приготовление заготовок для горячего цеха есть отдельная, чётко прописанная ответственность у соответствующего повара.

А непосредственно горячий цех — это предварительная подготовка полуфабрикатов, которые приходят из заготовки и потом пойдут на раздачу.

Таким образом, если говорить о горячих блюдах: раздача базируется на том, что приготовлено в доготовочном цеху и горячем — который, в свою очередь, базируется на том, что ему приходит с заготовки.

И всё это отражено в технологической карте каждого конкретного горячего блюда. По верхней её части — той, что касается раздачи, — ориентируются су-шефы. Именно их я контролирую по этой части на знание всего блюда. А вовсе не каждого повара! Каждый повар должен знать только свою часть техкарты — ту, непосредственно с которой он работает.

Для повара горячего цеха достаточно знаний той части блюда, которую готовит именно он, и той, что к нему приходит из заготовки. Заготовщик, соответственно, знает то, что касается его части.

Такое точечное разделение помогает шеф-повару более чётко контролировать весь процесс приготовления блюд: у каждого из участников процесса есть своя минимальная зона ответственности.

Раньше мы контролировали поваров на знание технологических карт путём ежемесячной письменной аттестации. Сейчас у нас практика другая: мы ежедневно проводим с ними пятиминутки — устные тесты, где точечно выбираем и спрашиваем у них карты, которые они должны знать. Помимо того, что это вводит их в некий тонус, это помогает им ещё и общаться между собой, и переставать бояться публичных выступлений.

Правильное предварительное планирование предотвращает плохие показатели 

Когда я много лет назад пришёл на профессиональную кухню 17‑летним пареньком, главным правилом приготовления к банкетам в большинстве ресторанов было: сделать заготовки и не съесть их до начала мероприятия. Правило, конечно же, шуточное, но ведь в каждой шутке…

Времена меняются, и сегодня работает другое правило, которое раскрыл бизнес-тренер Брайан Трейси и к которому я рекомендую отнестись со всей серьёзностью. Так называемое «Правило шести П»: правильное предварительное планирование предотвращает плохие показатели.

Мы в своей работе руководствуемся именно им, и главным инструментом для нас являются чек-листы заготовок, который мы используем для грамотного планирования нашей кухни.

Чек-лист — это перечень заготовок, который делится на дни недели. Каждый цех должен делать определённые заготовки конкретной фасовки: для каждого из цехов рассчитана своя оптимальная фасовка, и никому нельзя брать большие или меньшие вакуумные пакеты, нежели те, что указаны в чек-листе.

Кроме того, если во многих других ресторанах повара достаточно часто планируют сами нужные им для работы заготовки, то у нас система иная. Так как заготовочный и доготовочный цеха у нас делают большое количество полуфабрикатов, то планированием их работы у нас занимается непосредственно су-шеф. Этот же су-шеф занимается также закупками: он ведь сразу видит, какие продукты на исходе.

То есть каждый вечер он берёт огромный чек-лист, идёт по всей кухне, проверяет все полуфабрикаты (у нас есть отдельные холодильники, в которых хранятся полуфабрикаты доготовочного цеха и заготовочного) и пишет план заготовок, а также список продуктов, которые нужно доставить. При этом если что-то нужно сделать срочно, су-шеф выделяет это красным или отмечает для утреннего повара, что это нужно сделать первым делом.

Так как заготовочный и доготовочный цеха у нас делают большое количество полуфабрикатов, то планированием их работы у нас занимается непосредственно су-шеф. Он также работает с закупками.

И повара, чей рабочий день начинается в 7 утра, сразу же по приходу начинают делать заготовки: у них уже есть чёткий план работы.

Учитывая, что у нас проходимость достаточно большая, мы стараемся быть на день впереди, то есть начинаем делать заготовки не на завтра (и тем более не на сегодня), а на послезавтра — как минимум день у нас должен быть в запасе.

Временем работы поваров руководит су-шеф 

Су-шеф, который у нас стоит на раздаче, контролируя отдачу холодных блюд, также контролирует чеки.

Все чеки, которые приходят на кухню, он выстраивает по времени отдачи блюд, объявляя об этом поварам. Те отвечают: «Да!» — значит, услышали и работают. Если повар понимает, что не успевает с блюдом к объявленному су-шефом времени, он отвечает: «Я не успеваю, мне нужно ещё три минуты!» «Ясно, тебе нужно отдать горячее в 18 минут?» «Да!» «Ребята, отдаём в 18 минут». Те отвечают: «Да, приняли». То есть у нас есть чёткая стыковка холодных и горячих цехов, чтобы все блюда с кухни выходили одновременно.

Такая система работы позволяет избегать ситуаций, когда одному гостю блюдо принесли, а второму забыли или принесли на 20 минут позже. У нас все заказы на столы отдаются ровно — одновременно.

Для этого, кроме того, на всех цехах стоят одинаковые часы, на которых выставлено одно и то же время, чётко скоординированное со временем в системе автоматизации, — это решает многие проблемы.

Каждый приходящий на кухню чек су-шеф, который его контролирует, вешает на чекодержатель по правую сторону от себя. Когда кухня отдаёт первый курс, чек на отдачу второго уходит в режим ожидания на чекодержатель по левую сторону: таким образом они не путаются — так же, как не путается су-шеф, который руководит временем работы поваров.

Мы должны максимально разгружать головы людей, чтобы они не работали в состоянии стресса. Поэтому у нас есть чёткая нумерация, у всех одинаковые часы, у всех всё расписано, и мы можем планировать своё время — что и во сколько мы будем отдавать.

Коммуникация с залом 

Для каждого курса у нас предусмотрено своё время отдачи. Первый нужно отдавать как можно быстрее — до 10 минут. На второй курс есть чёткое время отдачи — в течение 10–15 минут после первого. Таким образом у поваров есть возможность планировать своё время.

Конечно, кухня коммуницирует также с залом. Если су-шеф видит, что закуска идёт очень большая — заказ сразу на 12–13 человек (а к нам часто приходят большими компаниями), — и кухня не сможет уложиться в 10 минут, то он сдвигает этот заказ дальше и предупреждает менеджера зала по рации, что кухня задержится с его исполнением. А менеджер уже решает этот вопрос с гостями, если это требуется.

Тройная система контроля 

Повара с утра обязаны проверять холодильники — эта обязанность на них возлагается во всех ресторанах. И каждый шеф-повар знает, что здесь играет роль человеческий фактор. Один раз он всё проверил, второй раз тоже, а в третий пришёл на кухню в плохом настроении и «забил» на проверку. Или решил, что у него и так всё в порядке — вчера же проверял.

У нас работает система тройного контроля. Повара, приходя на кухню, проверяют холодильники и все станции холодного цеха. Потом каждого их них проверяет су-шеф. А далее, для бодрости духа и чтобы никто не расслаблялся, есть тяжёлая артиллерия — это я.

Мы должны максимально разгружать головы людей, чтобы они не работали в состоянии стресса.

В руководстве я использую все стили управления — и авторитарный, и демократический, и наставнический, — и стараюсь на людей не кричать и не переходить на личности. Но если вдруг нахожу на кухне какой-то конкретный непорядок, то это будет с ходу ядерным ударом по материальному благополучию провинившегося сотрудника — лишение премии как минимум.

Безусловно, в силу своей работы я не проверяю всю кухню разом, но делаю это точечно и часто — и это гораздо более действенно, чем редкая разовая проверка. Обычно, конечно, чаще проверяю более слабых сотрудников, новеньких, но периодически — для профилактики — и сильных сотрудников. И вот им достанется, если что, более всех.

Хочу заметить, что когда мы ввели подобную систему контроля, то полностью избавились от ситуаций, что что-то пропало, что-то недоглядели — у нас с этим всё в порядке.

Вовлекайте персонал в работу!

При всём том ничего не происходит без хорошей команды. Создавайте команду!

Я при подборе персонала стараюсь почувствовать человека, на собеседовании много с ним разговариваю и даже спрашиваю, о чём он мечтает. Потому что на кухне мы расставляем их по способностям и стараемся вовлекать в работу. Но для этого нужно понимать, к чему тот или иной сотрудник склонен!

У нас работает система тройного контроля. Повара проверяют холодильники и все станции холодного цеха. Потом каждого их них проверяет су-шеф. А далее, для бодрости духа и чтобы никто не расслаблялся, есть тяжёлая артиллерия — это я.

У меня однажды повар стоял на заготовке, работал там, работал и… ничего хорошего из этого не выходило. Встал вопрос даже о том, не пора ли его уволить? Ну, если человек даже с заготовками не справляется, о чём может идти речь? И вдруг увольняется сотрудник из доготовочного цеха, и я срочно на его место перевожу этого товарища.

Так человек так там раскрылся, что сейчас является одним из ведущих поваров на кухне! Как выяснилось, ему просто не нравилась заготовка: он стремился к чему-то более сложному — варить соусы, бульоны, — и я сегодня могу ему доверить даже проработку какого-то соуса.

То же самое было ещё с одним поваром, уже горячего цеха. Он был просто «горячником», ничего особенного. А потом мы перевели его в холодный цех — и он так заработал там, что стал за короткое время фактически лучшим сотрудником. Эта работа оказалась ему ближе, и сейчас он стал су-шефом холодного цеха одного из наших ресторанов.

Поэтому — стройте команду, вовлекайте персонал в работу, избавляйтесь от запары!

И да пребудет с вами сила!

По материалам выступления Антона Кочуры на форуме Gastreet—2018 

Фото предоставлены службой PR и маркетинга ГК «Хорошие рестораны» 

---

Эксперт

---