Нельзя неправильно кататься на лыжах, или Экономика не всегда определяет существование заведения

Так сложилось, что я в режиме онлайн работаю с диаметрально противоположными ресторанными бизнесами. У меня самого — небольшая ресторанная сеть в Латвии, насчитывающая всего пять точек, а работаю я при этом в компании Ginza Project, в которой порядка 150 точек. И кардинальное различие этих компаний не только в размере, но и в подходе к развитию бизнеса и, соответственно, в реализуемых бизнес-процессах. В моей Yakuza Sushi&Asian Fusion все рестораны подобны друг другу — во всяком случае в том, что касается названия, кухни, базового концепта. Ginza Project, напротив, представляет различные концепции, привлекая гостей и инвесторов именно этим своим умением правильно их производить и подавать.

Соответственно, задачи управления у меня стоят совершенно разные, но и опыт я получаю богатый. Когда я пришёл в Ginza Project, то понял, что многое там устроено прямо противоположно моему личному опыту и при этом работает. Что только доказывает, что не бывает единственно верного пути.

Как в спорте — нельзя неправильно кататься на лыжах: можно кататься более оптимально или менее оптимально. Или не кататься вообще.

Для чего вам нужно расширяться, или Амбиции VS случайность 

Человек превращает свой единственный ресторан в сеть лишь по трём причинам: это амбиции, экономика либо случайность.

У меня со вторым рестораном произошла именно случайность: подвернулась удачная площадка, хорошие партнёры — инвесторы, словом, ресторан просился сам собой. Более того, он был открыт сразу же после первого. Денег на это вроде как не было, планов не было, желания, в общем-то, тоже особого не было, но площадка была настолько хороша, что… «надо брать».

В Москве, по моему наблюдению, чувство, насколько та или иная площадка хороша, более притуплено, чем в регионах. К примеру, в Риге 50 метров в ту или иную сторону имеют гигантское — просто гигантское! — значение. Это буквально определяет жизнь или смерть ресторана. У нас бывают такие площадки, которые сами вынуждают ресторатора превращать своё заведение в сеть.

И в этот момент хорошо бы ответить самому себе на вопрос: для чего это делать? Какая для этого внутренняя мотивация?

Потому что на самом деле, если определиться со своей внутренней мотивацией правильно, то, возможно, даже экономика не будет иметь какого-то глобального значения.

В плане примера приведу одну из очень неплохих рижских сетей — не будем концентрироваться на названии. Очень богатый муж, очень творческая жена. Ей удаётся делать замечательные рестораны, просто прекрасные — только положительной экономики нет: экономика отрицательная, порядка полумиллиона евро в год.

И на первый взгляд это выглядит совершенно дико.

Но! Она счастлива, гости довольны, муж… Страдает? Отнюдь! Он рад давать эти деньги, потому что жена при деле, в семье мир, он может и дальше зарабатывать их спокойно.

Поэтому экономика важна, но она не всегда определяет существование заведения: гораздо важнее понять свою мотивацию по отношению к этому заведению.

Мои партнёры, например, до сих пор думают, что ещё чуть-чуть — и мы возьмём и продадим свою сеть какому-нибудь «прекрасному узбеку», который приедет с чемоданом денег.

Ничего подобного! В Европе стало всё совсем по-другому — не так, как в России, где на самом деле очень классно. Сегодня в Латвии всерьёз обсуждают переход на безналичное государство — отказаться от кэша вообще.

Деньги свои или партнёрские, или Как не попасть в ловушку «спящего ресторатора» 

Ресторан, конечно, можно развивать в сеть на свои деньги. Это вполне оправданно на этапе строительства первого заведения. В дальнейшем это может быть самым комфортным путём для определённого типа личности: такие люди в ресторанном бизнесе есть, хотя их и очень мало.

Я тоже развиваю свой ресторанный бизнес на свои деньги, но всё же совместно с партнёрами. И хочу отметить, что все успешные проекты с партнёрами — а таковых я знаю очень много — строятся на максимально детализированных договорённостях «на берегу», перед началом первого проекта.

Все успешные проекты с партнёрами — а таковых я знаю очень много — строятся на максимально детализированных договорённостях «на берегу», перед началом первого проекта.

Что будет, если бизнес пойдёт хорошо? Что будет, если плохо? Что будет, если ты захочешь выйти? Что будет, если я захочу выйти? По какому принципу мы будем покупать друг у друга доли? По какому принципу будем расходиться? Как открываем и открываем ли следующий проект, если у одного из нас заканчиваются деньги?

Нерешённые «на берегу», эти вопросы способны разорвать любую дружбу и вообще — любые отношения.

Моими первыми партнёрами были ребята, которые считали себя экспертами ресторанного бизнеса, а оказались так называемыми «спящими рестораторами» — людьми, которые действительно инвестировали в проекты, но сами никогда не занимались операционной деятельностью. И выяснилось, что я в нашем совместном проекте полноценно трудился, разбираясь в «операционке» и работая с персоналом, а они приходили и были «хозяевами». Они являлись представителями старого поколения, поколения «из 90‑х», — собственно, этим всё сказано. У них было исключительно своё представление о том, как живёт бизнес, как нужно в нём работать, и дажепо каким-то базовым вещам, как-то: что лучше — купить бэушное оборудование или вложиться в новое, но потом его не ремонтировать, — по каждому пункту у нас возникали дискуссии.

Инвесторский, как и партнёрский подход хорош лишь в том случае, если ты подписываешь договор, который полностью регулирует твои взаимоотношения с инвестором.
 

В определённый момент я взял деньги из других своих бизнесов и сказал им: «Ребята, спасибо вам большое, на этом моменте мы расходимся». И лучше разойтись так, чем продолжать каждый день объяснять каждый свой шаг людям, которые живут в совершенно другом времени, в совершенно другом месте и вообще — видят всё это по-своему. Но чтобы разойтись так, этот «развод» нужно было предусмотреть заранее! Что я и сделал, а они — нет.

Цена кредитных и инвесторских денег, или Договор читай трижды 

Цена кредитных денег во многом зависит от того, кто вы есть, когда пришли в банк за кредитом. Если у вас есть ещё и другие компании, то ставка может быть ниже, но она высока в любом случае — и я понимаю, почему в России сильно распространён инвесторский подход.

Однако он, как и партнёрский, хорош лишь в том случае, если ты подписываешь договор, в котором предельно чётко прописано всё и который полностью регулирует твои взаимоотношения с инвестором.

После чего — нередкий этап, следующий после подписания: каждый начинает вести себя всё равно «по понятиям».

Развивать сетевой монопродукт гораздо проще, чем строить портфолио — компанию из разноконцептуальных заведений. Но иногда рестораторам просто скучно строить подобия первого ресторана, и у них гораздо круче получается придумывать новые концепции.

Несомненно, есть инвесторы, полностью адекватные. Но достаточно большое количество людей приходят и в случае успешности проекта говорят: «Ребят, спасибо большое, вы классные парни, построили нам проект, давайте прощаться!», а в случае какого-то неуспеха — «Слушайте, тут, конечно, написано, что инвестор несёт все финансовые бизнес-риски, но мы считаем, что вы плохо работали — деньги-то верните!».

И это опасность, которая, безусловно, присутствует! И в этом отношении, несомненно, лучше иметь дело с банком, правила игры в котором никогда не меняются: вы прекрасно понимаете, что будет и как будет дальше, если проект успешен или — мало ли что случится! — не особенно. И, конечно, если банк тоже потом не начинает вести себя «по понятиям»…

 

Павел Гогнидзе:
Как делегировать свои полномочия и перестать мешать людям работать

«Хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам», — эту фразу с разной степенью эмоциональности наверняка не раз повторял каждый владелец бизнеса.

Каждому собственнику ресторана кажется, что он будет руководить заведением лучше, чем управляющий, и скорее всего — по крайней мере, на стартовом периоде длиною в год — так оно и есть.

Но здесь важно понимать одну вещь, без которой вы никогда не делегируете свои полномочия. Это то, что вы должны принять тот факт, что он никогда не сделает всё так, как сделали бы вы. Он подойдёт по-другому. Он, возможно, на какую-то операцию затратит больше времени или больше ресурсов. Он, возможно, вообще не сделает того, что сделали бы вы. Но вам надо это принять — иначе вы никогда не сможете делегировать.

В какой-то момент надо просто отпустить руль, закрыть глаза и довериться ситуации. У вас всегда будет время, чтобы перехватить штурвал обратно. И у вас всегда будет зуд — перехватить штурвал обратно в следующую же секунду! Но если вы дадите человеку шанс, то у него этот шанс появится.

Понятно, что в первый месяц вы, возможно, даже деньги потеряете. Но иначе вы никогда на выходе не получите самостоятельного менеджера! Если вы будете «сидеть у него на голове», он никогда не станет самостоятельным. Вам надо научиться ему доверять.

Я своего гендиректора опекал три года, прежде чем отпустил в свободное плавание! Я её растил и давал ей посильные задачи.

Человек, которого вы планируете поставить на эту должность, должен проникнуться вашей философией — и за месяц-два-три этого не сделать! Вы должны страховать его достаточно долгое количество времени.

Моя система была такова — расскажу на примере финансовых вопросов: это наиболее наглядно. Я говорил ей: «С этой минуты ты мне звонишь только с вопросами дороже 100 евро. Не звони ни с чем, что ниже этой цены». Потом стоимость вопросов увеличивалась — до 300, 500 евро, 1000. Сейчас она мне звонит только с вопросами типа: «Слушай, надо полностью переделать интерьер ресторана, я уже знаю, как, цена 20 тысяч, мы их возьмём из оборота — ты за?». Я говорю: «Не вопрос, присылай фотки». Она присылает — всё в порядке: вопрос закрыт.

Я считаю, что владелец в бизнесе должен чувствовать себя комфортно. Если ему приходится стоять над управляющим, тренировать его каждую секунду и всё за него переделывать, а параллельно в это время к нему приходят все остальные сотрудники со своими проблемами и звонят по 500 раз в день — и в первый месяц, и через год, — то это не управляющий.

На самом деле управляющий должен потихоньку, понемножку забирать и забирать у владельца все компетенции. А владелец должен их ему потихоньку, понемножку отдавать. Именно постепенно, шаг за шагом.

И понятно, что типы звонков тебе всегда одинаковые. Первый — это перекладывание ответственности. Второй — вообще «гениальный»: у него есть вопрос, он знает на него ответ, но звонит тебе, потому что… А как же не позвонить-то? Святое дело!

И ваша реакция на всё это зависит от вас. Если вы отучаете человека от такого подхода, то вы воспитываете управляющего; не отучаете, более того — поддерживаете: «звоните мне», есть ведь и такие владельцы! — получаете то, что происходит в очень многих бизнесах: всё больше и больше проблем. И никакого комфорта!»

Сеть или портфолио, или Ресторатор, в чём твоя сила?

Что проще развивать — сеть, где все проекты одинаковы и стандартизированы, или портфолио, где у каждого проекта своя концепция?

Я пошёл путём развития одной и той же концепции, и развивать такую сеть гораздо легче, чем многоконцептуальную: для каждого сетевого заведения сформированы одинаковые чёткие регламенты, производятся одни и те же закупки, работает один и тот же маркетинг. И с точки зрения небольшой сети, где значительное количество решений принимает или совсем небольшая группа людей, или вообще один человек, это проще: на один объём действий тратится намного меньше времени, чем когда стоит задача развивать четыре разных заведения.

Опять же — продать, несомненно, проще цельную сеть, чем ряд разноплановых заведений.

Однако Ginza строит именно разные концепции — и в этом её сила. Это прекрасно работает при масштабах данной компании, делающей что-то новое — то, чего никто не делал раньше, — и привлекающей тем самым своего гостя, которому явно было бы неинтересно пойти в 150‑й ресторан стандартной сети. И именно таким подходом компания привлекательна для инвесторов.

То есть любому ресторатору, который стремится к расширению, я советую определить, в чём именно его сила.

Сила Ginza, я считаю, в креативной мощи самого Дмитрия Сергеева и его ближайшей команды. А вот мне лично было более оптимально развивать одну и ту же форму — ещё и потому, что с точки зрения костов, с точки зрения экономики это гораздо проще и эффективнее: как бы там ни было, в сети вы идёте по проторённому пути, и это касается всего — будь то закупка стульев или печать меню.

Как меняется роль ресторатора с расширением компании, или Что делать, чтобы её не разорить 

Когда человек открывает один ресторан, он очень многое делает сам — и отвечает, соответственно, за многое. Но с каждым шагом развития его профессиональная компетенция играет всё меньшую роль, а навыки управления — всё большую.Другими словами, когда ваш бизнес растёт, то всё более важным становится ваше умение управлять той небольшой группой людей, которая является ближайшей командой.

Если взять компанию, подобную Ginza с её более чем сотней концепций, то человек, находящийся во главе такой компании, вообще должен только управлять.А управление — это искусство, никак не связанное с конкретной специализацией.

И с ростом количества заведений владельцу надо уметь уходить от ежедневного потока текущих дел — иначе он разорит компанию. Другое дело — как это сделать?

Поэтому для владельца крайне важен вопрос, в каком порядке делегировать сферы полномочий, сферы своего влияния в компании по мере того, как она растёт, и что оставить себе, когда процесс делегирования полностью закончен?

Я сторонник того, что последнее, что владелец отдаёт (если он вообще когда-либо это отдаёт), — это PR и маркетинг.

Единственный способ решения проблемы роста ресторана и роста владельца — делать сотрудников личностями. Да, это будет уже не ваш ресторан! Это будет «ресторан Ани», Саши, Димы. И это работает! При условии, что вы даёте управляющему быть собой, а он к этому готов и этого достоин.
 

Потому что если у вас правильно построены все функции внутри вашей растущей сети, то всё, что связано с финансово‑административной ситуацией, и многое из того, что связано с инженерным управлением, можно доверить профессионалам. А вот с PR и маркетингом это сделать сложнее, ведь это идеология компании!

Думаю, каждому владельцу известно это ощущение: когда надо что-то от себя оторвать, что-то отпустить, тебе становится очень страшно — что сейчас будет, что случится? А надо оторвать от себя железной волей и не лезть! И не мешать людям работать.

Проблемы роста, или Когда личное обаяние уже не работает 

Иногда те, кто собирается расширяться, недооценивают проблемы роста, которые вполне могут возникнуть.

Прежде всего это «растянутые» коммуникации: вы не можете быть в нескольких местах одновременно — и, соответственно, качество процессов внутри каждой из точек оказываются под вопросом. И в данном случае — чем большее делегирование у вас сложилось изначально, тем вам будет проще. И напротив: чем жёстче система была замкнута лично на вас или ваших ближайших партнёров, тем сложнее вам придётся в момент расширения.

Вдруг резко выяснится, что вам нужны чёткие регламенты, каждый сотрудник должен осознавать свои функции, должна быть понятная всем система контроля — и всё это нужно прямо сейчас.

Более того — вы начинаете понимать, что личное обаяние и ручное управление уже не работают так, как это было прежде. Очевидно, что когда у вас один ресторан, это достаточно просто (особенно ясно ты это понимаешь, когда уже построил сеть), когда два — терпимо, когда три — фактически невозможно.

В случае уже трёх ресторанов ваше ручное управление — умение прийти и быстро сделать что-то потрясающее — перестаёт работать в глобальном плане: у вас уже просто не хватит сил двигать свой бизнес самому.

Наш опыт решения подобных ситуаций таков. Мы вкладываем безумное количество времени в персонал, все наши директора ресторанов уже очень давно работают в компании и сами стали личностями, которые её представляют — в том числе и в глазах гостей.

То есть, как мне представляется, единственный способ решения проблемы роста ресторана и роста владельца — делать сотрудников личностями. Да, это будет уже не ваш ресторан! Это будет уже как у нас: ресторан Ани, ресторан Саши, у нас есть ресторан Димы. Мы так и говорим: «Пойдём в Анин ресторан» или «В Димин». И это правильно, это работает. При условии, что вы даёте управляющему быть собой, а он к этому готов и этого достоин.

Соответственно, нужно перестраиваться в понимании того, что такое команда.

Основные принципы команды, или Почему сотрудники должны быть счастливы 

Я большой сторонник теории о том, что более чем семью людьми управлять одновременно невозможно.

И если вспомнить, опять-таки, компанию Ginza, то там практикуется именно такой подход: на 7–8 проектов, в каждом из которых есть свои управляющие, выделяется некий «управляющий управляющими». Он отвечает за эти проекты. Соответственно, тот, кто руководит всей сетью, всё равно общается с ограниченным кругом людей, а не со всей сотней управляющих.

Потому что только при соблюдении этой пропорции ты можешь вложить в топ-менеджеров (наёмных сотрудников или мини-партнёров, в данном случае неважно) необходимую философию — при условии, что ты с ними проводишь достаточное количество времени.

А если ты «владелец-чайка», который прилетел, напрудил лужу и улетел, то и управляющие будут управлять соответственно.

Поэтому чем больше сил и времени вложены в ближайший круг топ-менеджеров, тем лучший эффект во всей сети.

Когда я открывал ещё с ребятами «из 90‑х» свой первый ресторан, они меня всё время спрашивали: «Ёлки, почему у нас директор такой дорогой? Давай мы будем ему платить 500 евро — мы уверены, сейчас выйдем на улицу и найдём директора, готового работать за эти деньги!». При том, что рыночная цена была 1500–2000 евро.

Если вашим топ-менеджерам комфортно и они замотивированы, то ваше предприятие начнёт совершенствоваться уже без вашего непосредственного участия. Поэтому ваши топы — это ваше спокойствие. И сколько оно стоит, решать только вам.

Я на это всегда отвечал: «Послушайте: этот человек держит в руках печать от всей компании. Этот человек подписывает все документы. Уже одного этого достаточно, чтобы мы хотели, чтобы он был счастлив!».

Так вот, ваш директор должен быть счастлив! Ему должно быть комфортно работать, и у него должны быть позитивные цели перед глазами, а не то, как бы «настругать» себе на зарплату, которую он считает более честной.

У моего генерального директора в Риге не болит голова о своей зарплате — поэтому и у меня не болит голова о том, что там происходит, когда я живу в Москве, тусуюсь в Швейцарии или делаю что-то ещё. И я точно знаю, что там у меня более чем всё в порядке, и даже лучше, чем если бы я сам там сидел и управлял.

Потому что она правильно замотивирована, прекрасно знает, что делает, и она играет стопроцентно за свою (а значит — за мою!) команду, а не за чью-то ещё.

Отсюда следует, что нет такого понятия, как «дорогой гендиректор» — реально нет! Есть лишь неверно выстроенная система вознаграждений.

Как строить систему вознаграждений, или Почему многие проекты идут на дно 

Как строить систему вознаграждения своего персонала, решать вам. По идее, правильной системой считается, когда у топа две трети заработка приходятся на оклад, а треть или чуть больше — на какие-то бонусы или проценты. Но всё индивидуально! Например, у моего гендиректора всё не так. Потому что в ресторанном бизнесе может быть провал по независящим от нас обстоятельствам.

Так произошло с одним из наших ресторанов, которые мы построили в правильном месте, в котором за короткое время после нашего строительства поменялись все привлёкшие нас условия. И теперь мы всей группой хорошо, когда выходим чуть-чуть в ноль, потому что денег там было потеряно невероятное количество. И если бы директор была на мотивационной системе, которая считается правильной, то она бы, естественно, по независящим от её работы обстоятельствам потеряла бы всю бонусную составляющую.

И у меня был бы несчастный гендиректор. А мне такой совсем не нужен! Я слишком ленивый парень для этого. Поэтому она получает свой большой — очень большой оклад и счастлива. И я счастлив!

Всё это кажется слишком простым — и даже примитивным. Но в этом примитивизме очень много пота и крови. Я видел и вижу множество проектов, где сделано не так, и эти проекты идут на дно: не потому, что владелец «дурак», и не потому, что концепция плохая, а как раз из-за проседания этого топ-менеджерского звена.

Если вашим топ-менеджерам комфортно и они замотивированы, то ваше предприятие начнёт совершенствоваться уже без вашего непосредственного участия. Поэтому ваши топы — это ваше спокойствие. И сколько оно стоит, решать только вам.

На одном из семинаров я услышал хорошую фразу: с точки зрения владельца бизнес должен быть как домашние тапочки — вам в нём должно быть максимально комфортно. Кому-то комфортно работать 24 часа в сутки — и ему, возможно, вообще не нужен генеральный директор! Мне вот нужен: я на лыжах люблю кататься, и в футбол играть. И мне нужен директор, которого я могу спокойно оставить «на хозяйстве» — хоть на неделю, хоть на год.

Здесь всё зависит от ваших установок: может быть, вы хотите зарабатывать всё больше и больше и, соответственно, готовы тусоваться в своей сети ресторанов круглосуточно. Я к этому совершенно не готов, и сейчас так сложилось, что в свою сеть я заезжаю только на выходные и в основном в качестве гостя — меня уже даже не все узнают. Что, кстати, очень классно: я теперь сам у себя «тайный гость».

Структура сети, или Что оставить в головном офисе, а что отдать на аутсорсинг 

Если вы решили строить сеть, нужно ответить ещё на один важный вопрос: что вы будете в ней централизовать, помимо непосредственно управления? Потому что если у вас из одного ресторана стало два, то ими управляет всё равно один человек и, скорее всего, это вы. Когда три ресторана — тоже сначала, скорее всего, это вы, но потом точно начинает появляться кто-то ещё.

С моей точки зрения, централизовать нужно такие направления как PR, маркетинг, HR, юридический и финансовый сервисы, внутренний аудит (как финансовый, так и качества), обучение и контроль сервиса, учёт / анализ, доставка (если она есть и если мы не хотим выносить её на аутсорс), технические службы, закупки, дальнейшее развитие.

У меня во внутреннем аудите есть своя фишка, к которой советую присмотреться. Мой внутренний аудит умеет имитировать внутри сети, в каждой конкретной точке, проверку всех государственных инстанций, которые существуют у нас в стране. Это выглядит так: ресторан работает в своём режиме, заходит человек и говорит: «Здравствуйте, я трудовая инспекция. Прошу предъявить документы!» — словом, это полная имитация действий представителя той или иной службы. Санэпидемстанция, Роспотребнадзор — к нам приходят «представители» всех проверяющих заведения госинстанций.

Централизовать нужно такие направления как PR, маркетинг, HR, юридический и финансовый сервисы, внутренний аудит, обучение и контроль сервиса, учёт / анализ, доставка, технические службы, закупки, дальнейшее развитие.

Второй вопрос, на который нужно ответить, — что отдать на аутсорсинг? Это сильно зависит от того, в какой стране вы работаете. У нас в Латвии мы всерьёз думаем о том, что, возможно, через пару-тройку лет перейдём в безналичный режим, и тогда можно будет аутсорсить фактически все направления, вплоть до бухгалтерии и юридически-административного блока: это просто дешевле!

Потому что у нас очень дорогая рабочая сила. В России налоги на рабочую силу по сравнению с Европой на самом деле приемлемы. И хотя я понимаю, что каждому предпринимателю при слове «налоги» становится грустно, поверьте: в России они очень душевные. У нас, например, 1000 рублей, заплаченных сотруднику, стоят предпринимателю 1830 рублей: налог составляет 83%.

Поэтому мы всё, что можно, стараемся отдать на аутсорсинг. И часто одним из первых направлений, которое предприниматель думает аутсорсить, является PR и маркетинг. И именно в этом направлении, как я считаю, эффективность при аутсорсинге падает: слишком уж близко должно быть понимание философии бизнеса у человека, который занимается пиаром этого бизнеса. На аутсорсинге это происходит далеко не всегда.

Я сторонник того, что лучше заплатить 1,5–1,7 ставки человеку, и он будет чуть больше работать, но его работа будет совершенно иного качества. Мы это очень успешно применяем!

Таким образом, PR и маркетинг я оставляю внутри компании. Зато у нас объединено очень много функций — например, наш директор службы доставки является одновременно техническим директором. Потому что вместо того, чтобы платить двоим по — условно — 1000 евро, лучше заплатить одному 1700 и получить абсолютно счастливого и верного сотрудника, который останется с тобой на долгие годы.

Вообще, я сторонник того, что лучше заплатить 1,5–1,7 ставки человеку, и он будет чуть больше работать, но его работа будет совершенно иного качества. Мы это очень успешно применяем! В нашей административной группе зарплата в среднем очень высокая — гораздо выше, чем просто по рынку.

Но при этом я людей не ищу: они работают у нас годами. При этом когда я отправляю кого-то на обучение, мне совершенно не страшно: я понимаю, что сегодня я вложил в него 500 евро, но он останется у меня, потому что такую зарплату он нигде не найдёт.

По материалам выступления Павла Гогнидзе на форуме Gastreet—2018

Благодарим Павла за предоставленные фотографии 

---

Эксперт

---