Помогают ли танцы пройти тест на лояльность
Сеть кофеен «Кофе Хауз» выбрала для себя путь корпоративной культуры в 2000 году — наверное, раньше многих. Из-за стремительного расширения кофейням требовалось все большее и большее количество сотрудников. А так как линейный персонал, в основном, состоит из студентов, руководству пришлось принимать во внимание такой глобальный фактор, как «демографическая яма 90-х». То есть, тот, кто теоретически должен был прийти на работу в кофейни, попросту не родился! Поэтому для привлечения «оставшихся в живых» и укрепления отношений между персоналом и была развернута корпоративная политика. Слова Анны Шкуринской, менеджера по культуре сети «Кофе Хауз» однозначны:
— Сегодня моя практика включает в себя десятки мероприятий ежегодно, планирует которые отдел корпоративной политики каждые полгода. Мероприятия проще всего классифицировать на внешние и внутренние: к первым относятся благотворительные акции, а также все мероприятия, в которых участвуют работники «Кофе Хауз» в рамках муниципальных акций, спортивных встреч между командами разных сетей, танцевальных соревнований, организующихся частными школами танцев, и тому подобные. Во внутренних принимают участие, в основном, непосредственно работники кофеен и члены их семей.
Организацией всех мероприятий занимается отдел мотивации, который работает в Петербурге уже 3 года (поначалу все основывалось на опыте московских коллег). Два раза в год, в декабре и в июне, сотрудники заполняют анкеты из 38 вопросов, представляющие собой тест на лояльность. Если персоналу не на что жаловаться, но есть чем поделиться, тем более если в голове возникла какая-нибудь новая мысль, то для них существует «Банк Идей». Из них впоследствии формируются многие новые позиции в меню, рекламные компании, а также благотворительные акции. За удачные идеи сотрудники получают денежные премии.
Иногда «Кофе Хауз» проводит развлекательные мероприятия для своего персонала. Мы приняли участие в одном из них — танцевальном вечере. Его программа была составлена из танцевальных номеров, подготовленных сотрудниками совместно с танцевальной школой — партнером компании. Участники посетили 6 занятий в течение месяца, подготовив тематические номера. Конечно, соревновательный элемент присутствовал, но в итоге призы достались всем без исключения. Надо отметить, что обычно в таких мероприятиях гендерный баланс фактически отсутствует — девушки заинтересованы, на их плечи ложится основная работа, в то время как молодые люди предпочитают сидеть в сторонке. Однако в нашем случае принимали участие все — танцевали не только линейные сотрудники, но и работники офиса, бухгалтерии. Посещаемость корпоратива также была достаточно высокой — около 600 человек всех возрастов, были даже семьи с маленькими детьми.
В результате, статистика дает основание полагать, что корпоративная политика в «Кофе Хауз» проходит, в целом, достаточно успешно: все топ менеджеры компании — выходцы из линейного персонала, а те 10 сотрудников, открывавших 7 лет назад в Петербурге первую кофейню сети, до сих пор не поменяли место работы.
Однако нельзя не сказать, что корпоративная политика — это хорошо, дать людям возможность отдохнуть — это здорово. Но с удовольствием они будут ходить на такие мероприятия только в случае отлаженной основной работы. Корпоративная политика не может сгладить административные недоработки. Официант Елена, уже не работающая в заведениях сети, поделилась своим мнением о корпоративной политике и культуре сети «Кофе Хауз», а также об их практической стороне.
— Я проработала в «Кофе Хауз» год и хочу сказать, что чаще всего гости оставались довольны моей работой и я получала стабильные чаевые, — говорит Елена. — Видимо, работала я хорошо, но зато питания у меня не было, перерывов не было тоже, пока работаешь — разрываешься на четыре части. Платили мне мало, часто я оставалась без премии, зато требования к персоналу выдвигались просто космические. Кто придумал, что если ты мало продаешь определенный продукт, нужно писать объяснительную руководству? Меня ни разу не приглашали на корпоративные мероприятия, но, возможно, я исключение. Точно могу сказать, что анкетирование не обошло меня стороной. И смысла в нем, кроме формального, я до сих пор не вижу. Когда в ночную смену приходится работать одной (с уборщицей), а это значит: принимать заказы, готовить, относить, встречать новых гостей, принимать товар на склад, раскладывать все по полочкам, выставлять витрину, мыть бар и зал, а также чистить посуду и иногда проводить инвентаризацию (а я, между прочим, простой официант), — позиция управления должна, кажется, быть ясна. И после всего этого, когда я оставалась после работы иногда на два часа, чтобы передать смену, притом работая ночью в центре города без охранника и камер, корпоративная культура была последним, о чем я задумывалась. Она была и последним, что меня касалось.
Вечеринки для «Чайной ложки»
Сеть ресторанов быстрого питания «Чайная ложка» основана в 2001 году. В этой сети чайных корпоративная культура построена по несколько схожей схеме, в чем нас сумела убедить Александра, администратор одной из них.
— Вечеринки, так называемые «БлинDance», проводятся зимой и осенью, — рассказывает Александра. — В Новый год работники празднуют день компании, во время торжества происходит награждение лучших сотрудников в разных номинациях. Танцы — основная часть программы, ведь на все «БлинDance» приглашаются звезды-исполнители. Героями последнего праздника, к примеру, были знаменитые Братья Прадд. Как говорится, первая идея всегда верна — так случилось и с последним «БлинDance» 2010, когда мы решили построить шоу на десяти музыкальных стилях, десяти эмоциях, которые впоследствии разрослись до 12 основных стилей электронной и танцевальной музыки.
Последняя вечеринка освещалась корпоративным телевидением «БлинDance TV». Еще одно крупное корпоративное событие для «Чайной Ложки» прошло нынешним летом — Турнир по футболу среди сотрудников компании. В борьбе за кубок приняли участие 8 команд из офиса, фабрики и чайных — всего более 100 участников.
— В летнее время проводятся выезды управляющих на природу, устраиваются пикники и отдых на открытом воздухе, — говорит Александра. — За участие в конкурсах, соревнованиях, праздниках и акциях можно выиграть поездки в другие города, а также ценные призы от компании. «Чайная Ложка» реализует «Программу корпоративного MBA» по развитию управленческих навыков сотрудников компании и дает возможность сотрудникам чайных претендовать на позиции в офисах компании. Проект «Корпоративный MBA» реализуется совместно с факультетом менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета. Для участия в программе выбираются управляющие и старшие управляющие чайных, которые в свое время пришли в компанию на начальные позиции работников-универсалов, инструкторов и администраторов. «Чайная ложка» стремительно растет, развивается, и с этим в первую очередь связаны изменения в стратегии работы с персоналом. Важнейшей в подборе и мотивации кадров стала эмоциональная составляющая. Компания стремится привлекать в свои ряды ребят со схожими ценностями, взглядами, стремлениями, а главное — с оптимистическим настроем. В дирекции по стандартизации и управлению персоналом понимают, что для эффективной работы коллектив чайной должен быть одной командой, обладающей схожими ценностями и корпоративным духом.
Сотрудница Наталья обращает внимание на одну важную деталь, непосредственно касающуюся корпоративной культуры «Чайной Ложки»:
— Основная проблема на совместных праздниках в том, что работники чайных, как мне кажется, недолюбливают персонал из фабрики, где готовят тесто и начинки, — говорит она. — И недолюбливают из-за низкого качества продуктов, которые стыдно бывает продавать…
Ставка на униформу
О корпоративных отношениях сети ресторанов «Макдоналдс» в его пресс-службе нам не удалось узнать, но коротко о них нам рассказал Сергей, один из работников.
— В первую очередь корпоративная культура Макдоналдс — это узкие черные штаны и рубашка-униформа, а еще четкая система карьерного роста, — говорит он. — Сначала ты мальчик в клетчатой рубашке, потом — парень в голубой рубашке, потом — мужчина в белой рубашке. Рональд Макдоналд — это, несомненно, грант работы и американская мечта, но не для России. У нас существовуют определенные стандарты, которые необходимо соблюдать в вечном ожидании секретного посетителя (человек, занимающийся проверкой работы персонала, представляющийся клиентом). Они заключаются в том, что заказ нужно собрать ровно за 60 секунд. Сейчас это правило не соблюдается, но раньше на работе была особая динамика — успевать быстрее остальных кассиров. Особых ритуалов не предусмотрено, есть лишь обед с едой из «Макдоналдса». Что мне больше всего там не нравилось — это то, что я ни разу не видел, как выбирают и фотографируют работника месяца (может быть, просто потому, что не работал по выходным), и что пара менеджеров заставляла меня работать больше, чем надо.
А бывший инструктор по обучению Анатолий уточнил некоторые нюансы:
— Служебные романы у нас запрещены. Хотя все на это глаза, естественно, закрывают — лично мне об этом даже не сказали. Романов много, есть и свои Санта-Барбары. Флирт есть всегда, он помогает отвлечься от тяжелой работы. А вообще, я был в командировках в разных «Маках» — и атмосфера почти всегда дружная. Еще я до последнего любил посещать бесплатные дискотеки и до сих пор часто собираюсь с компанией старых работников. Сколько в среднем работают перед тем, как уволиться? Со мной устраивалось семь человек, пять из них ушли в первую же неделю, еще одна продержалась месяц. Один я остался. Бывают и те, кто годами работает так, что нельзя сказать точно.
Создание команды для борьбы за качество обслуживания
«BarAnka» — проект холдинга Ginza Project
Между корпоративом и премией сотрудники выберут премию
Как мы видим, в основном, ставку на корпоративную культуру делают крупные сетевые рестораны, которым приходится бороться за свой персонал фактически в прямом смысле этого слова. Текучесть кадров в сетях появляется из-за большой нагрузки и не всегда адекватных условий работы. Самым существенным фактором снижения мотивации является низкая зарплата. По идее руководства, нивелировать этот фактор, повышая лояльность сотрудников, призвана корпоративная политика.
Возможно, когда «все только начиналось» и общие яркие праздники действительно были интересны для персонала, еще не потерявшего иллюзии, они действительно каким-то образом задерживали сотрудников на одном месте. Однако сейчас разворачивание масштабной (и, соответственно, затратной) корпоративной политики представляется довольно странным решением проблемы. Может быть, проще пересмотреть отношение к персоналу в целом и этим удержать сотрудников от увольнения, чем предлагать им в качестве далеко не всегда нужных «бонусов» пару-тройку корпоративов?
Совсем по-другому дело обстоит в компаниях, где проблемы с заработной платой минимальны или вообще сведены на нет: там корпоративная культура на самом деле служит незаменимым помощником в «выращивании» кадров для последующего расширения ресторана.