Александр Гендельсман и Николай Филатов, совладельцы управляющей гостиничной компании ZONT Hotel Group, о жизни гостиниц после брендов
Какова ситуация на отельном рынке России сегодня после ухода крупных международных отельных брендов?
А. Г. Во‑первых, если бы они просто ушли, а рынок остался прежним, было бы, конечно, веселей. Но, поскольку, рынок сам по себе проседает из-за всех событий, то с точки зрения загрузки, стоимости номера и т. п., осталось всё, как было – надо бороться за каждый вздох. Тут ничего не поменялось от их ухода. Гораздо больше проблем возникло у нас после ухода Booking.com.
Наверное, с точки зрения развития бизнеса у российских отельных операторов стало больше перспектив. В том смысле, что даже те международные игроки, которые остались на рынке, новые проекты не берут и даже старые передают нам. И что удивительно, хотя мы лично в этом никогда не сомневались, и для нас, и для них, и для инвесторов такая модель взаимодействия работает. То есть, когда под международным брендом отелем, принадлежащим российскому инвестору, оперирует российский арендатор или управляющая компания. Наши инвесторы уже понимают, что мы точно лучше, по крайней мере в части получения инвесторами зафиксированного в договоре дохода.
Был период, когда международные бренды задавали стандарты сервиса на российском отельном рынке. Сейчас мы сможем удержать планку качества, которой достигли за эти годы?
Н. Ф. Да, в свое время они показывали, какими должен быть сервис. Но за эти 30 лет мы прошли хорошую школу. Мы учились и давно уже многому научились. Это наглядно показала работа наших отелей, например, на Олимпиаде в Сочи и на Чемпионате мира по футболу. И реализовывать высокий уровень сервиса, и поддерживать стандарты мы умеем, а в операционке и так всегда были эффективнее. Потому что силы бренда у наших независимых отелей не было, а значит, и в продажах впахивать надо было больше и лучше, и вести свое хозяйство надо было экономичнее и рачительнее. Для нас, для всех российских операторов открываются хорошие возможности. Еще бы рынок не был таким тонким.
Как изменился гостевой поток за последнее время?
А. Г. Мы пока живем без иностранного туриста, и, похоже, надолго. Да, надо честно сказать, что зарубежные гости были финансово немного выгоднее для нас. Особенно, когда курс доллара был другой. Сейчас нет иностранного туриста, но зато, по крайней мере до начала частичной мобилизации, внутренние потоки были хорошие. Государство устраивало много спортивных мероприятий, чтобы наши спортсмены могли посоревноваться, не имея выхода на международные арены. Да и на отдых россияне активно ездили. В этом смысле все было неплохо. Если говорить про наш Юг, то Сочи просто лопался, а Крым немного страдал. Чем дальше от аэропорта Сочи, тем меньше загрузка. Если бы самолеты летали в Крым или в Анапу, то турпоток распределялся более равномерно.
Что касается делового туризма, то после шока конца февраля – начала марта он показал хороший рост. Но сейчас у нас опять небольшой спад, пока люди не поймут, как жить в условиях частичной мобилизации и новой реальности. Мы живем в условиях такой турбулентности, что при резком изменении ситуации все прижимаются и затихают, не понимая, что будет дальше. Когда ситуация отпускает нас, корпорации начинают жить нормально – посылают командировочных, проводят всякие обучающие мероприятия, выставки и прочее, но это до следующего шока.
Что значит для отельера, для управленца эта турбулентность?
Н. Ф. Это, к большому сожалению, предполагает очень маленькую глубину бронирования. Если до ковида мы имели или планировали бронь на два месяца вперед, в пандемию у нас вообще не было ничего, а после неё мы получили горизонт примерно в 15 дней, то сейчас у нас номера бронируются дня за три. Теперь мы работаем каждый день «с листа».
Возвращается старая история с мощным отделом продаж, с большим штатом продажников, которые, по науке совершают миллионы холодных, горячих звонков, отрабатывают «ножками» и так далее. Все возвращается во времена, когда не было мощных агрегаторских технологий, потому что в таких условиях не всё решают технологии. Хотя, конечно, и российские агрегаторы возвращают себе часть рынка, оставленного Букингом, но все пока настолько непредсказуемо, что…
А новые каналы коммуникаций и продаж, соцсети показывают рост?
Н. Ф. У нас действительно вырос процент бронирования через собственные сайты отелей. Весной мы запустили свою программу лояльности ZONT Hotel Club c гарантированным кэшбэком до 20% со всех покупок в отелях и ресторанах сети, раскручивали ее все лето и сейчас она дает нам видимый прирост. И это нормально, хорошо и правильно, потому что, когда ты сам занимаешься своими собственными каналами продаж, сам их администрируешь и делаешь это системно и постоянно, то твои продажи начинают расти.
Конечно, правильный управляющий должен всегда работать над тем, чтобы снизить агентский процент по отношению к выручке. Вопрос даже не в том, чтобы биться с агрегатором за снижение комиссии, хотя и это тоже важно. Вопрос в том, что, чем больше у тебя процент прямых бронирований, чем лучше ты администрируешь процесс, тем меньше ты кому-то платишь за своего гостя.
После ухода международных брендов одни их бывшие партнеры с российской стороны думают о смене вывесок, а для других, возможно, это повод задуматься о системе управления своим отельным бизнесом? Как и с кем лучше работать – с управляющей компанией, самостоятельно, сделал ставку на топ-менеджера, или сдать весь объект в аренду?
А. Г. Наш любимый вопрос. Через пару дней после начала специальной военной операции, когда иностранцы начали объявлять об уходах, мы сказали знакомым собственникам отелей: коллеги, готовьтесь, думайте, меняйте схему работы, потому что вы сами не занимались своими гостиницами, которые были у иностранных операторов на договоре управления, хотя это был полностью ваш бизнес. В принципе, выбор международных сетей понятен – на чаше весов сравнительно небольшая доля нашего российского бизнеса в их огромном интернациональном портфеле. Когда выбираешь между управлением в России и проблемами даже где-нибудь в Польше, оказывается, что наша страна приносит им гораздо меньше денег. Поэтому выбор был очевиден. А нашим собственникам самое время задуматься, как вести этот бизнес. Очевидно, это не означает, что всем надо срочно учиться самому вести отельный проект. Это очень долгая история – учиться работе в гостиничном бизнесе. Хорошая управляющая компания строится 10–15 лет, чтобы всё работало, как часы. И это реально стоит дорого. Кроме того, важно ведь, сколько у тебя отелей. Формировать управляющую компанию для одного отеля – крайне невыгодно.
Для нас самая лучшая модель работы со своим объектом – это история с арендой. Именно потому, что собственник остается инвестором с гарантированным доходом, а профессиональный управляющий – арендатор ведет бизнес самостоятельно, ведет его на свои собственные средства и не перекладывает на собственника никаких операционных издержек и рисков.
Для отелей, у которых ещё не закончился период переформатирования системы управления объектом, мы рекомендуем собственникам, как минимум, провести переговоры и с потенциальным российским арендатором, например, с нами, или оператором, работающим по договору управления, чтобы иметь на столе четкие варианты и планы действий – первый, второй, и даже третий, на всякий случай. Вместо того, чтобы потом что-то срочно предпринимать в полуобморочном состоянии из-за неожиданного ухода иностранного оператора…
Ведь даже «срочное» все равно окажется не быстрым. Гостиничный проект создается и формируется долго, а падает за очень короткий срок. И реанимировать его ох как непросто! Когда мы приходим в гостиницу, где бизнес разрушен, у нас уходит от полугода до года, чтобы восстановить все процессы. Гостиничный бизнес долгий и цикличный. А цикл у него год – не меньше.
Эксперты
Николай Филатов
Александр Гендельсман
